Ressource humaine

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Conférence HR Genève – 12.9.2005

Quel tableau de bord pour la fonction RH? Daniel Held

Daniel Held, Cofondateur – Directeur Conseils – Qualintra SA
11, rue du Mont-Blanc, CH-1211 Genève, +41 22 900 10 20

Chargé de cours HEC Lausanne + Genève (+5 ans UNINE)
d.held@qualintra.com - www.qualintra.com - +41 79 202 40 13

Documentation

Vous recevrez copie de ces transparents sousformat .pdf Vous recevrez copie de l’article écrit par D. Held et R. Bureau dans L’Expansion Management Review de Juin 2004: « Un tableau de bord pour piloter le qualitatif »
Autres informations: www.qualintra.com ou, pour les publications de D.Held, www.piman.ch

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Un tableau de bord – pour quoi faire?

A quoi ressemble votre tableau de bord?
– – – – – Au bilan social? Aux « outputs » quevous livre votre système e-RH? À un livre de statistiques? À la juxtaposition d’informations disparates? À un cockpit d’avion?

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Une histoire d’avion…
Dans un avion, un tableau de bord doit servir à piloter! Pour le vol lui-même: – Sommes-nous sur le bon cap? A la bonne altitude et vitesse? Avec assez de carburant? – Les passagers voyagent-ils dans de bonnes conditions (service, température,pressurisation, place, …)? Avant le vol: – Le pilote et les équipes techniques sont-ils à la hauteur des exigences les plus fortes? – Sont-ils pleinement motivés et responsables de leur rôle? Périodiquement, dans une optique optimisation des services: – Les passagers vont-ils recommander de voler avec cette compagnie? – Les services associés sont-ils performants? (check-in; service à bord;bagages; passagers spéciaux; …) – Le taux de remplissage de l’avion était-il suffisant pour être rentable dans la durée?
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… facile à transposer dans l’entreprise, qui a donc besoin de piloter la manière dont elle met en œuvre sa stratégie, aujourd’hui et demain... Un tableau de bord sert à piloter: – Évaluer la performance passée – Suivre les tendances – Anticiper

2001

2004

2005

5 …et ceci dans tous les domaines de sa performance (« balanced scorecard »)

Performance financière

Performance processus
(productivité, qualité, …)

Performance globale Pérennité

Performance clients
(satisfaction, loyauté)

Performance collaborateurs
Source: Kaplan & Norton, HBS, 1996
(apprentissage individuel et organisationnel, implication)

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Dans ce but, il s’agit dechoisir les bons indicateurs, ceux qui vont permettre:

De savoir si ce que l’on veut obtenir est obtenu (pertinence de l’indicateur par rapport à l’objet, pour éviter de mesurer à côté!) De prendre des mesures correctives à temps pour assurer la réalisation des objectifs (efficacité de l’indicateur) De ne consacrer à la mesure de l’indicateur que les ressources qui sont en relation avec la finalité,avec la valeur ajoutée – éviter les « usines à gaz » (efficience de l’indicateur)

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Ceci concerne aussi la fonction RH, qui doit pouvoir proposer des indicateurs de pilotage et un vrai tableau de bord RH 2 risques majeurs:
Confondre tableau de bord, statistiques et bilan social
– Tableau de bord = outil de pilotage des résultats et des étapes pour y parvenir, qui comprend les indicateursclés – Statistiques = les données à suivre pour identifier des évolutions particulières – Le bilan social = un outil de communication, souvent plus marketing qu’opérationnel

Valoriser les indicateurs « post-mortem », autrement dit le « management dans le rétroviseur »

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Pour éviter ce risque, il s’agit de reprendre la chaîne de valeurs globale
Performance financière – pérennité – valeurajoutée sociale Satisfaction et loyauté des clients

Performances collaborateurs = Engagement x Compétences Qualité du leadership et processus de gestion efficaces (ex. RH)

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Appliqué à la gestion des ressources humaines, les dimensions clés à piloter sont:
Les résultats/la performance RH – p.ex. l’engagement par rapport aux objectifs, à une stratégie, l’adhésion à un changement, …...
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