Strategie iam

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  • Publié le : 15 décembre 2010
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SAFARI EN PAYS STRATEGIE
L’EXPLORATION DES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE

SEMINAIRE : CONDUITE DE LA RECHERCHE EN CONTROLE DE GESTION

SOMMAIRE :

SOMMAIRE : 2
I – Biographie des auteurs 3
II – Les postulats 3
III – La question principale et les hypothèses sous jacentes 5
IV – Le mode de démonstration 5
V – Le résumé de l’ouvrage 6
VI – Les principales conclusions 24VII – Discussion et critique 29

I – Biographie des auteurs

Henry Mintzberg, autorité incontestée en matière de stratégie d’entreprise et auteur, entre autres , des ouvrages « Le Management » et « Grandeur et Décadence de la planification stratégique », est professeur à la McGill University, Montréal, et à l’INSEAD
Bruce Ahlstrand, auteur de « The Quest of Productivity » et coauteur de « Human Resource Management » in the Multi-Divisional Compagny, est professeur de Management à la Trent University, Ontario
Joseph Lampel enseigne le management à l’université de ST Andrews, Ecosse.
Il est cofondateur de l’Institute for research on Emergent Policy Processes

II – Les postulats

Les auteurs en empruntant la métaphore de la vieille fable d’hindoustan « les aveugles et l’éléphant »,reconnaissent que les différents grands courants de la pensée stratégique n’expliquent à la fois qu’une partie du processus du management stratégique. Il n’existe pas de vision synthétique .

Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a pour nom : «l’élaboration stratégique ». Chacun ne perçoit qu’une partie de l'animal et essaie pourtant de s’en faire une idée générale etunique. Mais qui peut prétendre expliquer l’animal dans sa globalité qu’en ne saisissant qu’une partie de son corps. En général, les uns se cognent à son flanc vaste et puissant, les autres palpent les défenses ou la queue, tandis que le reste préfère le safari-photo, réduisant l'animal à quelques clichés. Les managers ont donc été amenés à utiliser tour à tour les merveilles des différentes écoles destratégie tels que la « planification stratégique », « l’avantage concurrentiel » ou les « compétences clés »…. Malheureusement, la compréhension de la stratégie ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant que processus de conception, formel, analytique, visionnaire, mental, émergent, négociant, collectif, de réaction et de transformation.

Le deuxième postulat,c’est que bien qu’il soit dans la nature humaine de chercher une définition pour chaque concept, on ne dispose pas d’une définition simple et unique de la stratégie. La définition de la stratégie par Wright et al, 1992,p3 « les plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise », doit être complétée par les éclairages suivants :

• Stratégie en avantet en arrière : Il s’agit de compléter la définition de « la stratégie projetée » celle qui consiste a concevoir la stratégie comme un plan orienté vers le futur, par celle de « stratégie réalisée » qui consiste à partir de l’expérience, du passé, à appliquer un modèle de réalisation. Par exemple, l’entreprise reproduit un modèle en lançant régulièrement sur le marché des produits haut de gamme.Les entreprises mettent au point des projets pour leur avenir et tirent des modèles de leur passé .

• Stratégie délibérée et émergente : la bonne stratégie trouve son équilibre entre une stratégie projetée, délibérée ou le détail est planifié et une stratégie émergente, dans laquelle ce qui est réalisé n’était pas prévu. La « stratégie parapluie » prédit les grandes lignes (privilégier lehaut de gamme) et se laisse la possibilité d’ajuster son plan en cours de route ou de réagir à des évènements inattendus. Il s’agit de concilier l’apprentissage et le contrôle.

• Stratégie au-dessus et au-dessous : La stratégie se définit à la fois par son contenu stratégique, par le regard que porte le stratège. Dans un cas, il a le regard à l’intérieur et au dessus de son entreprise...
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