5 Forces De Porter Starbucks

states of the US and in Canada. The Panera Bread Company operates with a system of franchises. Franchises represent 58% of the bakery-cafés. 2 What is Panera Bread’s strategy? Which of the five generic competitive strategies discussed in Chapter 5 most closely fit the competitive approach that Panera Bread is taking? What type of competitive advantage is Panera Bread trying to achieve? The strategy of the Panera Bread Company is to “make great bread broadly available to consumers across the United

non par taille)  Donner plus d’importance au visuel qu’à l’auditif (cependant la musique dans le magasin est un élément important que le magasin doit mettre en adéquation avec le de vêtements proposés)  style Insister sur les caractéristiques, les forces des produits (rapport qualité/prix), appartenance à un groupe.  Faciliter l’acte d’achat  Créer une relation de confiance et de proximité avec le client isati on s d ’o u d’an tils alys e Préc on  Etude de marché (canaux de distribution, segments

positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur  donné. » Strategor Janvier 2009 ESSEC/ Alain Cougard Stratégies RH et performance de l’entreprise 5 Approches stratégiques  Le domaine de la stratégie s'est enrichi de nombreux modèles, méthodes et  concepts dont les approches peuvent être structurées en 5 grandes étapes :  la segmentation stratégique (identification au sein de l'activité globale de  l'entreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la 

                                                                                                                                          ......................................................................................................................................  5     1.) Le macro­environnement                                                                                                                                ...........................................................................................

diagnostic interne. A. Les objectifs du diagnostic interne. 1. Qu’est-ce que le diagnostic interne ? Diagnostic interne : repérage des forces et des faiblesses de l’entreprise + analyse de la façon dont elle crée de la valeur Objectif : déterminer la capacité stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire ce que sait faire l’entreprise, ce qu’elle peut faire (forces de Danone : notoriété) Le succès de la stratégie d’une entreprise ne se mesure pas sa capacité à développer un avantage concurrentiel en

rencontrées en 2001 lorsque l’activité biscuit Lu a connu des difficultés et qu’un plan social réalisé (grève, compagne de boycott) a conduit Danone a mettre en place une politique d’accompagnement renforcée de l’emploi eb cas de restructuration. 5 forces de porter chez Danone : Clients : Pouvoir de négociation fort Qui peuvent se réorienté vers d’autre marques. Nouveaux entrant : Menace faible (fortes barrières à l’entrée. Forte concurrence inter firme, forte concentration de l’agroalimentaire

Internationale du Café, données pour l'année 2009 5. La consommation en France : Le café est la deuxième boisson la plus consommée en France après l’eau. Les Français le consomment à :  88% lors du petit-déjeuner  74% après le déjeuner  35% pendant l’après midi En général, il est consommé à 71% au domicile, 16% dans des lieux de convivialité (bars, restaurants, hôtels) et 13% dans les collectivités. Stratégie et Qualité Mr. TEMPLIE Page 5 6. Etude Macro-Environnementale PESTEL

concurrentiel, Porter Contenu du cours du marketing stratégique : I. Le préalable : analyse et diagnostic marketing 3 1. Les 3 questions du stratège 3 1/ Quelle est l’attractivité du marché ? externe 3 2/ Comment on pénètre le marché 3 3/ Sur ces bases, mesure de la compétitivité (la mienne) interne 3 2. La mesure de l’attractivité 4 Les composantes de l’attractivité 4 L’analyse PEST 4 Analyse de la demande 5 Analyse de la concurrence 5 Le jeu des 5 forces (de Porter) 7 L’hexagone

explique-t-il. Pilotage des relations contractuelles Pascal Eym ery gère désormais les relations con tractuelles avec les deux principaux logi s ticiens de l’avi onneur, Ku ehne + Nagel pour la gestion de l’ensemble des stocks et DHL pour le tra n s port d’approvisionnement des pièces. Bi en sûr, il ne fait pas tout, tout seul. Il s’appuie sur un réseau de co ll a bora teu rs, des directeu rs Su pp ly Chain par centres d’excell en ce. «Je travaille avec quatre Supply Chain Managers par pays

concurrentiel, Porter Contenu du cours du marketing stratégique : I. Le préalable : analyse et diagnostic marketing 3 1. Les 3 questions du stratège 3  1/ Quelle est l’attractivité du marché ? externe 3  2/ Comment on pénètre le marché 3  3/ Sur ces bases, mesure de la compétitivité (la mienne) interne 3 2. La mesure de l’attractivité 4  Les composantes de l’attractivité 4  L’analyse PEST 4  Analyse de la demande 5  Analyse de la concurrence 5  Le jeu des 5 forces (de Porter) 7  L’hexagone