Matrice

de la matrice de contrôle interne | | Cette matrice décrit le dispositif de contrôle interne préconisé pour chaque groupe d'activités des processus cibles. Cette présentation synthétique a vocation à faciliter la mise en œuvre opérationnelle des activités/actions de contrôle. Elle met en exergue les questions clés relatives au processus et à l'activité du service afin de garantir la maîtrise et la qualité des opérations.Téléchargez le guide de lecture : "Guide de lecture de la matrice du contrôle

Conservatoire National des Arts et Métiers Matrices stratégiques Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 François Moreau Séance n° 9 CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 1 Introduction ? ? ? Matrices d'analyse stratégique = outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l'ensemble des activit és d'une entreprise Visent une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées : ? positionnent

machines EDM fil en comparant 4 matrices de géométries identiques d’usinage mais obtenues avec des méthodes d’usinage par EDM fil différentes. La figure 1 présente les l’usinage des 4 matrices. Avec : • Matrice 1 : usinage avec une seule ébauche (E2) • Matrice 2 : usinage avec une ébauche avec une «stratégie» d’angles enclenchée (E2+S) • Matrice 3 : usinage avec une « coupe directe » comme en b et une «stratégie» de protection des angles (E3+S) • Matrice 4 : usinage avec une ébauche avec

AHP Analytic Hierarchy Process A) B) C) D) E) F) Arbre hiérarchique ............................................................................................................ 12 Les matrices de comparaison ............................................................................................ 14 Matrices de comparaisons des alternatifs ........................................................................ 16 Total des entrées : .........................................................

. . . 19.6.2 Symétries vectorielles orthogonales . . . . . . . . . . . . 19.7 Matrices orthogonales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.7.1 Matrices orthogonales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.7.2 Matrices orthogonales positives ou négatives . . . . . . . 19.7.3 Isométries positives, négatives . . . . . . . . . . . . . . . 19.8 Isométries en dimension 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.8.1 Matrices orthogonales de taille 2 . . . . . . . . . . . . . 19.8.2 Angle de rotations et

suppl´mentaires dans E et non r´duits au vecteur e e nul. Soit u1 ∈ L(E1 ), u2 ∈ L(E2 ) et u3 ∈ L(E2 , E1 ). Alg`bre e On note u l’endomorphisme de E tel que : ∀ x ∈ E1 , u(x) = u1 (x) ∀ x ∈ E2 , u(x) = u2 (x) + u3 (x) 49 1. Donner la forme de la matrice de u dans une base de E obtenue en mettant bout ` bout une base de E1 et une base de E2 . a 2. a) Soit (x1 , x2 ) ∈ E1 × E2 et λ ∈ R. On pose x = x1 + x2 . Montrer que : u1 (x1 ) + u3 (x2 ) = λx1 u(x) = λx ⇐⇒ u2 (x2 ) = λx2 b) En d´duire que λ est

valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?   Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans

LES OUTILS D’ANALYSE : Matrice générique : cette matrice prend en considération les atouts de l’entreprise (en particulier de ses produits), les attraits du marché et positionne les produits ou les marques en fonction de ces deux ensembles de critères. Boston Consulting Group, propose d’évaluer sur une matrice chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d’allocation de ressources au sein d’un portefeuille d’activités. - L’axe vertical de la matrice indique le taux de croissance

4 1.1 Introduction 4 1.2 Géométries typiques des réseaux d’antennes 4 1.2.1 Les réseaux linéaires 5 1.2.2 Les réseaux circulaires 6 1.2.3 Les réseaux rectangulaires 7 1.3 Modèle et paramétrisation 7 1.3.1 Modèle du signal 7 1.3.2 Matrice de covariance 10 1.4 Les méthodes classiques pour d’estimation des DDA 11 1.4.1 La formation des faisceaux 11 1.4.2 La méthode de CAPON 13 1.5 Simulation 14 1.6 Conclusion 15 2. Les méthodes à haute résolution 17

Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer