Planification Stratégique Planification Structurelle Planification Opérationnelle

Résumé__________________________________________________________________________ iii 1Introduction _______________________________________________________________ - 1 2.1- La condition de la planification stratégique en contexte de PME ______________________________ - 3 2.2- La planification stratégique formelle et la controverse sur sa valeur pour les PME ________________ - 5 - 2- La perspective traditionnelle en stratégie de PME ___________________________________ - 2 - 3- Des procédures

processus stratégique. Alors que Kaplan et Norton présentent le BSC avant tout comme un système de contrôle diagnostic, le modèle des leviers de contrôle de Simons (1995) nous conduit à nous interroger sur une représentation du BSC sous forme d’un processus interactif. Une telle approche présente plusieurs implications théoriques et méthodologiques sur lesquelles nous proposons une discussion. Mots clés : Balanced Scorecard, contrôle diagnostic, contrôle interactif, processus stratégiques. Abstract:

1 Processus d’affaire et information : 19 2.1.1 Contrôle et mesure de performance de processus : 19 2.1.2 L’information et l’intégration des processus : 21 2.1.3 Orienter les processus selon les besoins des clients : 21 2.1.4 Améliorer la planification à long terme : 22 2.2 La relation entre les processus et systèmes d’information : 22 Partie 3 Méthodologies de développement de SI 26 3.1 Méthodologie : 27 3.1.1 Structured Analysis, Design and Implementation of Information Systems (STRADIS) :

M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 Comptabilité générale Logistics and project management Logistique et analyse prévisionnelle Designing the supply chain management Gérer les ressources humaines en logistique Logistique : processus et contrôle Recherche opérationnelle en logistique Modélisation et simulation en logistique Audit des performances logistiques Total quality management and logistics Modules professionnels (P1 – P9) P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 Stratégie logistique Service client Logistique et systèmes

d’organisation et de gestion1. LES COMPOSANTES FONDAMENTALES DE L’ORGANISATION Selon Mintzberg, les organisations sont constituées de cinq composantes fondamentales, cinq grands groupes sociaux qui ont des tâches et des rôles différents : Le centre opérationnel Ce groupe comprend tous les employés qui produisent les biens et les services de l'organisation. Ce sont les ouvriers dans les entreprises industrielles, les vendeurs dans les entreprises de service, les professionnels dans les entreprises de

d’organisation et de gestion1. LES COMPOSANTES FONDAMENTALES DE L’ORGANISATION Selon Mintzberg, les organisations sont constituées de cinq composantes fondamentales, cinq grands groupes sociaux qui ont des tâches et des rôles différents : Le centre opérationnel 1. Ce groupe comprend tous les employés qui produisent les biens et les services de l'organisation. Ce sont les ouvriers dans les entreprises industrielles, les vendeurs dans les entreprises de service, les professionnels dans les entreprises

Programme d’enseignement : Stratégie d'entreprise - Prises de décisions stratégiques Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Sources Bibliographie Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ème édition, Pearson, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise en œuvre, 2ème édition, Dunod, Paris, 2005 Tushman, M. L. / O’Reilly, C. A.: Winning through innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1997 Strategor 4ème édition Dunod

PLAN DE COMMUNICATION Objectif compétitivité régionale et emploi Programme Opérationnel FEDER 2007-2013 en Limousin SOMMAIRE 1ère partie : ANALYSE DIAGNOSTIQUE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES p. 1 à 6 Le nouveau contexte 2007-2013 La communication 2007-2013 : une priorité Les orientations stratégiques p. 1 à 3 p. 3 à 5 p. 6 2ème partie : STRATEGIE DE COMMUNICATION Les objectifs de communication Les cibles Les messages à faire passer Le positionnement Les principes de réalisation Synthèse

.................. 19 II LA MASSE SALARIALE AU CŒUR DES CHOIX STRATEGIQUES ................... 19 A. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux ...... 19 1. La Masse salariale et les équilibres financiers ............................................. 19 2. La masse salariale et l’équilibre social ......................................................... 20 B. La M.S comme étant un outil d’intervention stratégique ............. 20 1. de la politique sociale ..................

MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE SECRETARIAT PERMANENT PNDS REPUBLIQUE DE GUINEE TRAVAIL-JUSTICE-SOLIDARITE PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT SANITAIRE (Draft final) Mars 2001 Page 1 sur 75 SOMMAIRE Page INTRODUCTION …………………………………………………………………… 5 I. CONTEXTE GENERAL …..…………………………………………….………. 1.1. Données physiques ………………………………………………………….. 1.2. Organisation administrative …………………………………………………. 1.3. Economie ……………………………………………………………………… 1.4. Caractéristiques démographiques …………………………………………