Planification Stratégique Planification Structurelle Planification Opérationnelle

l’organisation, qui déterminent la division du travail et la réalisation de la coordination, sont : - la spécialisation du travail - la formation - l’endoctrinement - le regroupement en unités - la taille des unités de travail - les systèmes de planification et de contrôle - la décentralisation du pouvoir de prise de décision. Les facteurs de contingence influencent au même titre que les paramètres de conception le choix final de la structure organisationnelle. Mintzberg identifie quatre facteurs

différente. Les éléments de base de l’organisation Les organisations sont composées de cinq éléments : • le centre opérationnel : Il rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services (produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production) – les opérationnels. Le centre opérationnel procure les entrées nécessaires à la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance. C’est

partenarial public-privé sur la gestion de crise s’est constitué sous l’égide du Haut responsable pour l’intelligence économique. Son ambition était de mettre en commun les expériences et les savoir-faire de ces partenaires pour aboutir à des réponses opérationnelles efficaces, et ensuite élaborer un document de synthèse partageant éléments de langage et bonnes pratiques. Les travaux conduits dans ce cadre on confirmé l’intérêt de la démarche qui a permis de créer un lieu d’échanges et de partage utile et

activités de l’entreprise. Quels sont les principaux facteurs qui déterminent une structure ? Comment peut-on coordonner les différentes activités de l’entreprise ? Le choix d’une structure d’entreprise 1. L’élaboration de la structure : un enjeu stratégique Dès qu’une entreprise commence à grandir, il convient de répartir les tâches entre ses différents membres, et de la doter d’une véritable structure. Définition On peut définir la structure comme « un ensemble de dispositifs permettant de répartir

produit L’action sur le produit Chapitre n°5 : l’analyse concurrentielle L’analyse classique *l’école de Havard (LCAG) L’analyse industrielle *la première analyse de Michael PORTER *les apporteurs récents de PORTER *les analyses des comportements stratégiques fondés sur l’étude de la technologie L’analyse d’Arthur D. Little (ADL) L’analyse de SRI (Stanford research institute) L’analyse de PORTER * Technologie ET avantage concurrentiel * les conditions de l’action de progression technologie Sur l’avantage

irrévérence. Chapitre 1 : Contrôle de Gestion Section 1 : Définition et Objectifs du contrôle de gestion 1-1 Définition Robert Anthony définit le contrôle de gestion comme « Un processus orienté selon les directives fixées par la planification stratégique. Objectifs, moyens matériels et financiers sont pour ainsi dire donnés. (...) Le processus du contrôle de gestion vise à rendre possible la stratégie avec le maximum d'efficacité et d'efficience » Nous pouvons retenir de cette définition

Après avoir précisé la nature des interactions stratégie / contrôle, le protocole de recherche sera exposé. La description du marché, des particularités de la banque 4 Qui dans certains cas, déléguait cette fonction à son service de planification stratégique. -2- étudiée sera suivie par celle de la stratégie et des moyens mobilisés pour son application. Enfin, les enseignements de cette observation seront tirés. 1. Les interactions stratégie / contrôle Parler d’interaction stratégie

Gestion Stratégique des Organisations Cours GSO M. AMRI S1 : Introduction  Définitions  La Notion de Stratégie » Thème des Buts » Thème du Plan » Thème de l’Environnement » Thème du Changement Cours GSO M. AMRI 18 Séance 1  Introduction  La discipline de stratégie est le lieu de confrontation : » de la PENSEE et de l’ACTION  Elle est faite de : » MOUVEMENTS, » REAJUSTEMENTS, » REMISE EN CAUSE Cours GSO M. AMRI 19 Séance 1  La gestion stratégique est une boucle permanente

RELEVE……………………………………………………………18 SECTION I. : LE KNOWLEDGE MANAGEMENT A TRAVERS LA GESTION DE LA RELEVE…………………………………..18 I. DEFINITION DES CONCEPTS..…………………………………………………………19 II. REVUE DE LA LITTERATURE…………………………………………………………...22 III. L’IMPORTANCE DU KM POUR LA PLANIFICATION DE LA RELEVE DANS L’ENTREPRISE…………………………………………………………………………………...23 SECTION II. : ANALYSE DES VARIABLES EXPLICATIVES DE REUSSITE OU DE L’ECHEC DE LA GESTION DE LA RELEVE…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………29 I. LES DETERMINANTS

................ 11 Comment utiliser ce guide d’audit ? ........................................................................................ 15 Vecteur 1 : Planification du SI et intégration dans le plan stratégique de l’entreprise ...... 17 Vecteur 2 : Urbanisme et architecture du SI de l’entreprise au service des enjeux stratégiques ........................................................................................................... 25 Vecteur 3 : Gestion du portefeuille de projets orientée