Contrôle de gestion: risques organisationnels

Pages: 8 (2000 mots) Publié le: 1 mai 2010
commentaire texte d'Anthony sur le Contrôle de gestion
INTRODUCTION

Le contrôle de gestion reste, à tord, perçu comme « une discipline instrumentale de la mesure ». En effet, on le perçoit de manière limitative comme un instrument de mesure alors qu’il devrait être appréhendé de manière plus large et pas seulement comme une discipline basée sur le quantitatif.
Dès lors on peut sedemander : Quel est véritablement le rôle du contrôle de gestion ? Comment concoure-t-il à l’amélioration de la performance de l’entreprise ? Quels sont les enjeux ?
Dans les faits, les interrogations sont longtemps restées centrées sur la recherche d’outils efficaces mais on s’intéresse peu au contrôle de gestion comme étant une science basée sur « l’organisation ».
Afin de mieux comprendre lanature et surtout l’objectif du contrôle de gestion, il faut nécessairement revenir sur le concept d’organisation afin de repositionner le contrôle de gestion comme étant une discipline dont l’enjeu est la maitrise des risques organisationnels.

1 La nature du contrôle de gestion : fondements épistémologique et théorique de la discipline.

1.1 Le contrôle, une action d’influenceL’auteur Anthony a définit dans un premier temps le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Il le redéfinit 23 ans plus tard comme étant « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres del’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation ».
On passe donc d’une « vision quantitative » où le contrôle de gestion est perçu comme [une comptabilité des ressources] à une « vision managériale » dans laquelle l’action d’influence est essentielle pour l’accomplissement de la stratégie de l’entreprise.
Dans l’approche théorique d’Anthony, il y a donc eu une évolution ducontrôle de gestion non plus basée sur le commandement (modèle command and control) mais sur la notion d’influence. Or dans les faits, il semble y avoir un décalage entre cette évolution théorique et la pratique…

1.2 Critique de l'influence et relation d'agence

Le contrôle de gestion est indissociable de la stratégie de la direction générale. Pour la réalisation de sa stratégie,la direction générale doit collaborer avec ses managers, en leur donnant des ordres. De là, les managers ont pour mission de faire appliquer ces ordres au personnel : il y donc une configuration d’agence entre ces deux acteurs (un mandant « donneur d’ordres » : la direction générale et un mandaté « exécutant » : les managers).
Plutôt que de parler de « relation d’influence », l’obtention decette collaboration repose sur une « relation de contrôle » de la direction générale sur ses managers.
Le terme organisation revêt deux formes :
Le système d’action : ensemble de règles, rôles, relations informelles et schémas culturels internes à l’entreprise.
Le système d’activité : réflexion générale définissant la bonne manière de structurer un flux de travail, ex : la chaine de PorterLa fonction du système d’action est de faire appliquer la stratégie de la direction générale en agissant sur le système d’activité. Par conséquent, le contrôle de gestion repose sur l’organisation du système d’action.
Ainsi pour que la stratégie de la direction générale aboutisse, il est nécessaire de définir un ensemble de règles, rôles, relations informelles (« déf. systèmed’action »),mais également mettre en place « un système de contrôle » par les managers pour veiller à l’application de ces règles.

1.3 le contrôle, un processus de maitrise des risques organisationnels

La mise en place d’un « système de contrôle » dans une entreprise suppose la perception par la direction générale de l’existence de « risques organisationnels ». En...
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