I. – LADIMENSION STRATÉGIQUE DU RECOURS À L’EXTERNALISATION : LES CONTRIBUTIONS ANTÉRIEURES
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Cette première partie identifie les enjeux et effets stratégiques d’une externalisation avant d’en caractériser les champs d’application au sein de l’entreprise. Nous avons analysé de nombreux travaux et publications étudiant les motivations des dirigeants lors d’une décision d’externalisation. Ceci nous a permis d’opérer une classification de ces motivations en cinq catégories, ce qui éclaire déjà partiellement la nature stratégique de cette décision.
1. De la stratégie aux enjeux et effets stratégiques
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Reconnue comme fonction fédératrice de l’entreprise, la stratégie consiste à identifier, expliciter, mobiliser et actionner les leviers pertinents et les ressources accessibles, tant internes (Prahalad et Hamel, 1990) qu’externes, pour la réalisation efficiente des objectifs de l’entreprise. Lorsqu’il prend une décision stratégique, le dirigeant mobilise son échelle de valeurs, elle-même issue de sa culture, de ses expériences et de sa vision de l’avenir (Barabel, 1997). En phase décisionnelle, les enjeux font l’objet d’une estimation dont le degré de rationalité est limité; ces enjeux peuvent être appréciés comme l’ensemble des gains et pertes dont l’opération envisagée est porteuse. Ensuite, dans la durée, la phase opérationnelle révélera l’intensité qualitative et quantitative des effets stratégiques réels, c’est-à-dire l’intensité des gains et/ou pertes constatées. Ainsi formulons-nous la question de la nature stratégique d’une opération d’externalisation.
2. Les caractéristiques de l’externalisation
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« L’externalisation est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis » [1] AFNOR, Association