Après avoir été employé par une grande chaine nationale de magasins pour 20 ans, Robert Legris a décidé d’établir sa propre entreprise en 1992, des magasins de produits électroniques. Au cours des prochaines treize années, il avait ouvert sept magasins tout autour de la province du Québec, Canada, commençant à Montréal. Il employait 160 personnes et Robert engageait les gérants lui-même, puis son fils faisait plusieurs travaux dans les magasins et sa femme contrôlait les relations publiques et les ressources humaines.
Tout était bien jusqu’à l’année 2005 quand le comptable de M Legris a découvert que les choses ont commencé de détériorer trois ans avant. Les bénéfices ont été maintenant rendus à 5% au lieu des 12% qu’ils étaient avant. De plus, Mme Legris lui a informé que pendant les six derniers mois elle avait reçu beaucoup de plaintes des clients de longue date qu’ils étaient insatisfaits du service et des produits. Enfin, plusieurs gérants que Robert a engagés n’ont pas assez d’expérience dans le domaine de l’électronique qui cause Robert de faire trop dans l’entreprise. C'est clair que le problème global est à la phase de leadership dans les principales fonctions d’un gestionnaire, dans ce cas, Robert.
La première option que Robert peut prendre en considération est de congédier les gérants qui n’ont pas assez d’expérience dans le domaine de l’électronique. En faisant cela, Robert créera une équipe plus informée qui saura ce qu’ils font sans Robert lui indiquer quoi faire à chaque moment. Au début, cela prendra un peu de temps précieux de Robert, mais après tous, il aura beaucoup plus de temps pour mettre sur le contrôle de son entreprise, au lieu de l’organisation et le leadership. Comme cela, la production des biens sera meilleurs et les clients de longue date plaindront plus et achèteront plus, augmentant le 5%.
La deuxième option sera pour Robert d’améliorer les relations interpersonnelles dans son entreprise. Le fils de Robert a dit que Robert