INTRODUCTION La rémunération a depuis toujours constitué un sujet déterminant dans la politique du personnel d’une entreprise. Elle est le plus souvent le reflet du système de valeurs en vigueur: tel système valorise l’ancienneté, tel autre les responsabilités assumées, un troisième exclusivement les performances accomplies. Actuellement, la rémunération redevient un sujet brûlant, soit parce qu’on en attend plus de motivation et de performances, soit parce qu’on escompte une meilleure maîtrise des coûts.
C’est le cas dans tous les secteurs, vu la nécessité de mieux gérer ses ressources dans un marché compétitif - même dans la fonction publique, où l’on parle beaucoup en ce moment de rémunération au mérite. Deux thèmes figurent systématiquement en tête de liste des priorités des organisations non gouvernementales sont la performance et la rétention du personnel. Lors des discussions avec des agences dans plusieurs pays en développement, elles ont souvent évoqué la difficulté qu’elle rencontrait à motiver leurs employés ou volontaires à travailler de manière performante, ou à continuer à travailler pour l’organisation. Il peut y avoir toute une batterie de raisons pouvant expliquer chez les employés des ONG, la sous-performance, les démissions, l’abandon d’un poste de volontaire, sans oublier la question des bas salaires. L’expansion du secteur des ONG dans les pays développés et en développement commande une attention managériale plus polarisée sur l’encouragement des employés au travail. La tendance actuelle est à l’augmentation du nombre d’employés nationaux travaillant dans les ONG nationales et les ONG internationales opérant dans les pays en développement. Il se produit également en permanence une migration des employés au sein d’un même pays, que ce soit pour répondre aux besoins en personnel d’une crise humanitaire, à une augmentation d’échelle des activités des ONG, à une demande croissante de personnel expérimenté et compétent, ou simplement