7 Postulats De Burns

configuration mécaniste 3.1. Les caractéristiques générales de la configuration mécaniste 3.2. Les variantes de la configuration mécaniste 4. La configuration adhocratique 5. La configuration professionnelle 6. Synthèse des différentes configurations 7. Les hybrides 7.1. Configuration pure et hybride 7.2. Hybrides par juxtaposition et par superposition 7.3. Questions théoriques liées aux hybrides 8. Le changement organisationnel (théorie du “cycle de vie”) 4 SYLLABUS COMPLEMENTAIRE INTRODUCTION

....................................254 6.5.2. Mesure de la dimension psychologique de la fidélité ..................................255 RESULTATS DE LA RECHERCHE................................................................... 257 CHAPITRE 7 - CONDITIONS DE VALIDATION DU MODELE DE RECHERCHE 259 7.1. CONTEXTE DE COLLECTE DES DONNEES...............................................................260 7.1.1. Sélection de l’échantillon.....................................................

pratique (d’où l’utilité pédagogique de la réflexion sur des cas d’entreprise).  Le terme managérial fait référence à la vision et aux préoccupations des managers et du management (voir § 2.8). Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF – 2010 Page : 7 / 266 1.3 – LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 1 – La relativité du management  Les activités du management sont influencées par leur nature et leur contexte : forme juridique de l’organisation, degré de contrôle par l’état (entreprises publiques), dépendance

............................................................ 5 La décomposition cycle-croissance ......................................................................................... 7 Définition des cycles (de quoi parle-t-on)............................................................................... 7 Problématiques ....................................................................................................................... 10 A/ LES THEORIES A PRIX ET SALAIRES FIXES.........

praticiens).  La fusion des théories (syncrétisme) est souvent trompeuse (confusion) et appauvrissante (perte d’identité) => rares essais de synthèse. Remarque (autres termes courants) : - approche = méthode permettant d’aborder un sujet, basée sur des postulats vérifiés a posteriori. L’approche précède l’école ou le courant ; - courant ou mouvement = regroupement de plusieurs travaux relevant des mêmes hypothèses ; - école = regroupement de disciples ou de contenus validés susceptibles de fonder de nouvelles

pays africains sont vouées à une sorte de 5 Cité par Scheider S. et Barsoux J-L. (2003, 5), Management Interculturel, Pearson Education, France. Cité par Calori et De Woot (1994, 244), André Laurent est professeur à l’INSEAD de Paris, France. 7 Selon Bjerke (2007), il est plus important aujourd’hui de « chercher à gérer ce que l’on connaît moins » que de « chercher à appliquer ce que l’on connaît le mieux ». 8 Une innovation demande toujours un changement, souvent radical, dans les processus

 La fusion des théories (syncrétisme) est souvent trompeuse (confusion) et appauvrissante (perte d’identité) => rares essais de synthèse. Remarque (autres termes courants) : - approche = méthode permettant d’aborder un sujet, basée sur des postulats vérifiés a posteriori. L’approche précède l’école ou le courant ; - courant ou mouvement = regroupement de plusieurs travaux relevant des mêmes hypothèses ; - école = regroupement de disciples ou de contenus validés susceptibles de fonder de nouvelles

principe de réalité, même si l'arrière-plan rationaliste qui caractérise la problématique de Bentham est ici relégué au second plan pour faire place au jeu des pulsions incons­ cientes. Autre modalité encore de cette problématique de l'utilité, le postulat des modèles libéraux de comportements économiques selon lesquels chaque individu est censé vouloir maximiser ses bénéfices et minimiser ses coûts, c'est-à-dire encore « optimiser ses satisfactions ». Certains de ces modèles reposent sur des hypothèses

emmagasiner de l’énergie et qu’elle n’est donc pas orientée inévitablement vers la dégradation et la mort ; 6. la présence d’information sous forme de rétroactions négatives, qui permettent à l’organisation de corriger ses erreurs et de s’adapter ; 7. l’existence d’un état homéostatique dynamique, c’est-à-dire d’un état d’équilibre quasi stationnaire qui permet de préserver le caractère du système malgré la croissance et l’expansion ; 8. un processus de différenciation et d’élaboration par lequel

elle cherche à agir sur le futur, ne peut échapper aux valeurs. Celles-ci ne varient pas seulement dans l'espace, mais aussi dans le temps. Comme le souligne Irène Tavis, « comment peut-on savoir si un état de choses sera désiré dans l'avenir ? » (7). Comment pouvons-nous arriver à construire, à partir des valeurs de l'homme d'aujourd'hui des options qui correspondront aux valeurs de l'homme de demain ? Plusieurs réponses peuvent être données. L'une consiste à présumer qu'il existe une correspondance