Activité Stratégique De Ppr

L’entreprise comme réalité sociétale 1.5.L’entreprise comme système finalisé 2. Objectifs (CT et LT) de l’entreprise et finalités (internes/externes) 2.1.Objectifs 2.2.Finalités 3. Identifier l’entreprise : les typologies 3.1.A partir de son activité 3.2.A partir de sa taille 3.3.A partir de sa forme juridique ____________________________________________________________________________________________________ PHILIPPE NORIGEON PAGE 1 LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE ________________

complétées par un voyage d'études aux États-Unis que nous avons organisé au mois de novembre 2000. L'équipe RHODE dédiée au projet a été encadrée par deux consultantsexperts : Michel CHOUKROUN, (Cofondateur et Dirigeant du Panel de Gestion analyse stratégique et opérationnelle de la distribution -, Directeur-Délégué de l'enseigne CHAMPION - 450 magasins, Groupe PROMODES, Directeur du développement de l'IFOP, 1ère société d'études française) Animateur de conférences, Chargé de cours sur la distribution

2 INTRODUCTION 3 Partie 1 : Le contexte de l’opération et son intérêt stratégique pour LVMH 5 Chapitre 1 : Présentation des parties en présence 5 Section 1- Le luxe : un secteur en ébullition 5 Section 2- Hermès, un savoir-faire artisanal pour une renommée internationale 7 Section 3- LVMH, leader mondial du luxe dont l’empire s’est construit au rythme de ses acquisitions 14 Chapitre 2 : L’intérêt stratégique du rapprochement des deux groupes pour LVMH 18 Section 1 : LVMH reste seulement

Ruissellement Commune ddae Local/ SAGE Eaux pluviales Commune dise Local/ SAGE Berges riverain ddae spécifique Lutte contre inondations Syndicat Bassin versant Dreal Bassin versant PAPI Urbanisme Commune Dreal Local/SCOT SCOT PLU PPR PPR État Dreal local SCOT-PLU Plan de secours État Siraced pc local ORSEC PCS Commune local PCS - DICRIM Comme le constate J.P. Galland (ENPC 2003) : « calculer, gérer, réduire les risques sont des actions disjointes. » Pour simplifier,

d) La définition du scénario …………………………………………...…22 e) Elaboration du plan d’action du SMSI ……………………………......23 2) Démarche pour un déploiement stratégique du CE ………………….…..24 a) Compréhension du contexte ……………………………………….…..25 b) Détermination des activités visées par les NTIC 11…………………....26 c) Réaménagement des activités visées par le déploiement du CE ……….27 Chapitre III : la logistique du commerce électronique ……………………..28 1) La particularité ……………………………………………………………

de l'existentialisme. | |Dans l'après-guerre il faudra réellement attendre, les années 1950 et les aides du Plan Marshall pour que les manufactures reprennent | |leurs activités. Le textile vient alors en tête des exportations avec près de 20 % de la valeur des produits exportés, grâce aux | |créations parisiennes très appréciées outre-atlantique.

Suit à la modernisation du secteur, et pour bien accomplir ses missions d’intermédiation financières entre l’Etat, les ménages et l’établissement financières et publics. La TGR à initié, depuis 3 ans, un projet de modernisation dont la vision stratégique est sous tendue par deux objectifs fondamentaux à savoir : ➢ La contribution à l’amélioration substantielle de finances publiques. ➢ L’amélioration du service rendu aux clients et partenaires. II- L’historique :

........................................ Les audits de conduite du changement ............................................................................................................................. Les audits de cohérence et d’alignement stratégique .......................................................................................... 63 64 64 70 73 73 78 88 88 89 Chapitre 3 Les audits de la RSE .......................................................................................

trouvent sur une simple recherche sur Google ou bien sur MyBts. Cette partie doit se voir consacrer 2 pages. 4ème partie : Avant dernière partie, l’analyse des répercussions. Commencez tout d’abord par l’analyse des répercussions marketing, stratégiques et commerciales. Evaluez les impacts pour les différentes parties : quels avantages pour le client ? Quel impact pour l’unité ? Quel impact sur la concurrence ? Etc. Le but est-il de repositionner l’unité face à la concurrence, de présenter une

moteurs d'aviation de Renault, de constituer un potentiel plus puissant et mieux armé pour exploiter les progrès techniques et affronter la concurrence étrangère. Depuis lors, SNECMA s'est spécialisée dans l'étude et le développement de turboréacteurs, activité qui la place aujourd'hui au 4e rang des motoristes aéronautiques du monde occidental. 1992 : DOUZE SOCIÉTÉS, UN GROUPE Au cours des vingt dernières années, SNECMA a pris la dimension d'un groupe industriel, constitué de filiales spécialisées :