Airbus Diagnostic Interne

déterminante et pour le long terme les activités et la structure de l'entreprise " (TABATONI et JARNIOU). Aujourd’hui, les auteurs distinguent les stratégies externes, qui définissent les modes relationnels avec l’environnement et les stratégies internes qui s’appliquent aux modes relationnels à l’intérieur de l’entreprise. Maintenir la cohérence entre ces deux aspects fait partie de la pertinence de la stratégie. La nature des choix stratégiques Pour R.A THIETART, la stratégie d'une entreprise

distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse. Stratégie d’entreprise1 : Sommaire Préambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et décisions stratégiques Le cadre général et les objectifs de l'analyse stratégique Du diagnostic à la formulation de la stratégie 3 4 4 6 8 10 11 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité

Définition Notons qu’en sciences de gestion, les chercheurs qui ont étudié les réseaux d’entreprises ont touché deux dimensions: interne et externe. En parlant de dimension interne, nous désignons un réseau intra-entreprise où il s’agit d’organiser les départements, les services ou les unités en réseau. Dans ce cas nous parlerons d’une seule entreprise qui organise sa structure interne en réseau. Par contre, en parlant de dimension externe, nous désignons un réseau interentreprises ou inter organisationnel

 Dans le cadre du module d’études de cas pratique, nous avons effectué le diagnostic stratégique de l’entreprise THALES. Il est important de noter que tous les groupes constituant ce module étudient la même entreprise avec donc un départ sur le même pied d’égalité. A nous de faire en sorte de fournir une étude plus complète et originale que les autres groupes afin de se démarquer. De ce fait, au sein de notre groupe, nous nous sommes repartis les taches afin de finaliser le travail demandé de

sa capacité de domination. • Le modèle LCAG Quatre professeurs à la Harvard Business School : Learned / Christensen / Andrews / Guth. Le modèle de formulation générale de la stratégie : Analyse de l’environnement Opportunités / menaces Diagnostic de l’entreprise Forces / faiblesses Compétences distinctives Possibilités d’actions Avantages / inconvénients Risques / résultats Compatibilités / incompatibilités Valeurs de l’environnement Valeurs des dirigeants Formulation de la stratégie

donc possible de formuler un diagnostic sur la situation de l'entreprise en termes de forces est de faiblesses. C'est l'analyse des déséquilibres qui révélera les faiblesses de l'entreprise. Le modèle du BCG est intéressant mais il convient brièvement d'en souligner les limites. L'utilisation de la matrice du BCG doit être soumise à une certaine prudence dans la mesure où il s'agit avant tout un outil permettant l'aide à la réflexion et à la formulation d'un diagnostic. Mais, comme nous l'avons

VI LES CHOIX STRATEGIQUES DE BASE (AXES STRATEGIQUES) Remarques générales : l'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics interne et externe qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable. Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable

maintenance systématique. Remarques Cette codification « interne » à la maintenance va se recouper avec d'autres codifications relatives à l'équipement : références de la comptabilité analytique, références d'inventaire des investissements, références du constructeur, du distributeur. Il faut réduire les doublons et éviter les confusions. Par exemple, en maintenance aéronautique, le même composant électronique peut avoir une référence Airbus, une référence Boeing et une référence de chacun des trois

le tissu d’entreprises, notamment les PME. Dans ce contexte, le PIPAME favorise les convergences entre les éléments microéconomiques et les modalités d’action de l’État. C’est exactement là que se situe en premier l’action du PIPAME : offrir des diagnostics, des outils d’animation et de création de valeur aux acteurs économiques, grandes entreprises et réseaux de PME / PMI, avec pour objectif principal le développement d’emplois à haute valeur ajoutée sur le territoire national. Le secrétariat général

d’une méthode d’accompagnement du changement qui sous-traitance et des projets plus construits de partenariat ? Ce type d’organisation nécessite de coordonner des fonctions entières, ainsi qu’une logistique globale. Cette logique conduit, par exemple, Airbus à recentrer au sein de son bureau d’études un quart de la totalité de ses effectifs. Deuxième niveau : Quel que soit le changement, il est l’organisation de la indispensable d’en expliquer les finalités. production. Le toyotisme s’est imposé favorise