Analyse Concurrentielle 5 Forces Toyota

oligopole, monopole ou atomisé ? Quelle est la structure marketing ? Concurrent direct (faisant parti du même secteur), indirect ? Si le marché  est atomisé quels sont mes concurrents les plus significatifs ? (Loi de Pareto) Quelle est ma position concurrentielle globale et par segment ? (Leader, challenger, suiveur, etc.) Quelle est la structure économique du marché ? SEB a pour concurrent indirect les moulins sel et poivre de PEUGEOT DANONE segmente par métier : l’eau la santé les pros biotiques Lorsqu’on

c'est-à-dire nécessaire voir indispensable dans certains secteurs. La veille apparait désormais comme un avantage concurrentiel ou un facteur de compétitivité, voir un FCS. Il s’agit d’aller au delà de la simple analyse de la concurrence pas de savoir ce qu’elle fait aujourd’hui mais de savoir ce qu’elle fera demain. (cotlaire) * Une attitude prospective consistera donc à analyser et filtrer les informations qui risquent d’affecter la mise en place des différentes composantes des stratégies de

soigneusement les symptômes du patient et chercher à compléter son information nécessaire avant d'établir un diagnostic qui lui permet de définir ensuite une stratégie thérapeutique, la formulation d'une stratégie de marketing doit être précédée d'une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic. Pour poursuivre l'analogie, l'analyse-diagnostic médicale fait appel à deux grandes compétences : la première consiste à rechercher et identifier les symptômes dans la masse des informations

Logistique 1) L’approvisionnement 2) Les stocks 3) La distribution 4) La manutention 5) Le transport 6) La déclaration de douane B. Adopter une stratégie efficace 1) Le Lean management a) La stratégie de non « gaspillage » b) Le Lean manufacturing c) Le facteur humain 2) Planification a) la méthode PERT b)La méthode MRP c)La méthode OPT C. Le système de production de Toyota Conclusion Introduction La conjoncture actuelle, marquée par une concurrence accrue

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 19/08/2013 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 19/08/2013 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires : Diagnostic

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 07/10/2012 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 07/10/2012 2 Introduction   But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

Comment définir donc une politique Marketing ? La politique marketing est « un processus consistant à analyser les opportunités existant sur le marché et à choisir une cible, un positionnement, des plans d’action et un système de contrôle ». KOTLER & DUBOIS 11ème édition chapitre 4 –page 125. Elle se traduit par la formulation de plans d’action et de mesures de mise en œuvre et de contrôle (audit). 5 Introduction: Politique marketing 1- Le processus: On entend par processus, une succession logique

                        SOMMAIRE     INTRODUCTION                I/  Analyse  et  diagnostic                        a)Analyse  externe                              b)  Analyse  interne                              c)S.W.O.T                  

flexibilité: moyen d’atteindre la croissance, elle peut se manifester sur tous les plans ex: former le personnel afin d’être polyvalent => effet de saisonnalité. Elle peut être au niveau des hommes ou des machines mais également des infrastructures. 5) objectifs sociaux: ils sont liés au personnel => formation pour améliorer les connaissances du personnel qui peut conduire à un changement de poste et/ou promotion. 6) objectifs propres aux dirigeants: peut être accès sur les nouvelles technologies

\h 14II.L’environnement PAGEREF _Toc417072452 \h 141.Le macro environnement PAGEREF _Toc417072453 \h 152.Le microenvironnement : l’industrie PAGEREF _Toc417072454 \h 17Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence : PAGEREF _Toc417072455 \h 17Les limites des 5 forces : PAGEREF _Toc417072456 \h 21Structure concurrentielle de l’industrie de la BD : slides PAGEREF _Toc417072457 \h 21La dynamique de la concurrence PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés PAGEREF _Toc417072459 \h 24Les