Analyse Du Gpec Michelin

type de textes I.3. La signature des organisations syndicales I.4. Les thèmes de négociation 207 207 210 213 215 217 II. PANORAMA DES CONVENTIONS COLLECTIVES DE BRANCHE ET DE L’ACTIVITÉ CONVENTIONNELLE II.1. Principales caractéristiques II.2. Analyse de l’activité conventionnelle 219 219 220 LA NÉGOCIATION PAR THÈMES I. LA NÉGOCIATION SUR LES SALAIRES I.1. Négociation salariale de branche : activité conventionnelle et pourcentages d’augmentation I.2. L’opération de relance de la négociation

protection sociale et le risque… Compétences — Identifier les différents régimes juridiques d’exercice de l’activité professionnelle et leurs effets dans une situation donnée. — Apprécier l’opportunité du choix d’un statut dans une situation donnée. — Analyser tout ou partie d’un engagement professionnel. — Vérifier la légalité des formalités et des conditions d’accès à une profession et d’une procédure de recrutement. Durée conseillée : 25 à 30 heures. 10 DROIT S9613-F1/2 CHAPITRE I : LE

immobilières, car part de transmission moins imposées en cas de succession. SCP : par exemple des avocats qui veulent un immeuble pour s’en servir et les exploiter comme des bureaux. SNC : sociétés en nom collectif, pendant longtemps se fut le cas de Michelin. SCS ? A risque limité : -Société capitaux (SA, SAS…) -statut intermédiaire (SARL, EURL, SASU, SEL…) SA : sociétés anonymes L’associé est une personne anonyme, il faut avoir au moins 7 associés, et un fonctionnement qui est très lourd, AG élit un

formalisation de l’organisation B - Taille + la taille est importante + la tendance à diviser le travail et à le coordonner par supervision hiérarchique est importante. 93 §2 – Technologie et structure Joan Woodward (1916-1971), anglaise  53-57 : Analyse une centaine d’entreprises anglaises.  Les différences de technologie peuvent expliquer les différences de structure Processus-Technologie Structure « Projet » Produit unique, en liaison avec le client (ex. construction d’un tunnel) Simple : Hiérarchie

discerner sous l’effet des stratégies de « recentrage sur le cœur de compétence » pratiquées par nombre de groupes à partir des années 1980, de la multiplication des relations de sous-traitance et de la diffusion des organisations en réseaux. Cette analyse est à présent largement partagée. Ainsi, Aggeri et Pallez (2005) considèrent-ils que « jusqu’aux années 1970, les restructurations industrielles désignaient des phénomènes bien identifiés : elles concernaient un petit nombre de secteurs industriels

leurs dimensions stratégique et opérationnelle Les points soulevés et leurs argumentaires démontrent une bonne à excellente assimilation des fondamentaux dans leur périmètre actuel et prospectif Les points soulevés donnent lieu à un bon recul et une analyse critique de leur pertinence, deleurs enjeux et de leurs limites dans le contexte de l’entreprise et/ou de l’expérience du participant Consignes respectées Copie lisible (clarté Présentation très professionnelle –style – orthographe) 5 5 5

depuis la fusion (1976)…………………….Page 6 3- Analyse des DAS………………………………………………………………………………………………………….Page 7 4- Le bilan 2011 des véhicules Peugeot et Citroën……………………………………………………………Page 9 5- La stratégie pour 2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page 10 Partie 2 : Diagnostic stratégique 1- Au niveau de l’entreprise (PSA Peugeot Citroën)………………………………………………………….Page 12 A) Analyse financière……………………………………………………………………………………………………………

Cependant, par ailleurs on est citoyen, on a donc des droits. Comment concilier ces deux statuts? Quand on franchit la porte d’une entreprise, on ne renonce pas à nos droits fondamentaux. Exemple: je travaille chez Michelin, j’ai un blog sur lequel je dénonce la politique de Michelin ⎝ je suis viré car je critique mon entreprise. (Art. L 1121-1 ex. art. L 1121-2): « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés des restrictions » ⎝ Principe d’interdiction d’atteinte aux libertés

rôles et les acteurs du SIRH. Dans un second chapitre, nous décrivons différents modèles d’organisation du SIRH et de ses fonctionnalités, autant de visions diverses des auteurs, des consultants, des éditeurs de logiciels. Nous poursuivons par une analyse détaillée de chacune des fonctionnalités. Dans un troisième chapitre, nous exposons en quoi le SIRH est au service du professionnel RH, « business partner ». En effet, ce dernier doit être créateur de valeur en tant qu’« administrative expert », «

le monde dans le jeu. » Jack Welch « On ne fabrique pas des managers dans une salle de cours. (…) Les managers apprennent mieux dans leur milieu naturel. » Henry Mintzberg Les Cahiers Bernard Brunhes Ces « Cahiers » entendent contribuer à analyser les changements sociaux qui sont liés aux mutations économiques actuelles. Les interventions et les réflexions des consultants de Bernard Brunhes Consultants - BPI en fournissent la matière.  Cahiers n°1 : « Banques et assurances en Europe : les