Analyse Du Portefeuille De Carrefour

Marketing Stratégique Il faut tout d’abord analyser les besoins des consommateurs, l’attractivité du marché et la compétitivité de l’entreprise. La prise en compte de la demande potentielle et des avantages concurrentiels de l’entreprise aboutit aux choix des segments stratégiques (macro-segmentation) puis des marchés cibles (micro-segmentation) sur lesquels l’entreprise peut intervenir avec un minimum de risque. Il faut aussi analyser le portefeuille d’activités afin de permettre à la firme de

obligés de reparler de points déjà abordés dans le cours intitulé : La recherche marketing. L'attractivité du marché Notion de croissance potentielle du marché Pour faire un choix parmi les différents marchés possibles, l'entreprise doit analyser et estimer la demande future. C'est le potentiel de croissance que ce marché représente. Ainsi, si la demande est en augmentation, cela peut justifier le choix de ce marché par l'entreprise. Pour faire l'estimation du marché, l'organisation dispose

l'entreprise en ayant une démarche active en direction des clients • Exemple : agents commerciaux, courtiers,... b. Les missions de la FV On peut les regrouper en 3 pôles :  Gestion de la relation client : o Prospection : • Analyse du marché • Suivi de l'évolution • Identification des opportunités • Recherche de nouveaux clients o Conseil : • Présentation de l'offre de l'entreprise • Techniques de marchandisage o Négociation, vente : • Développement

institutionnels ? Investisseurs Institutionnels Fonds de pension Sociétés d’investissement Sociétés d’assurance Autres Les investisseurs institutionnels, situation en 2001 Fonds de pension Organismes Autres de placement collectif Répartition des portefeuilles d’actifs financiers En % 66,4 36 58,5 74,7 7,4 20,5 3,3 8,3 10 12,3 3,5 0 7,9 7,2 0,6 6,6 5,8 4,1 2 0,8 0,3 3 2 0,7 8,5 12,7 20,2 16,7 100 100 100 100 16,6 36,3 27 16,4 9 563,9 11 341,9 11 280,1 2 971,7 27,2 32,3 32,1 18,4 Compagnies d’assurances

vs S1 2019. Côté annonceurs, la radio perd encore -2% de son portefeuille vs S1 2020 et -31% vs S1 2019 pour atteindre 1 546 acteurs sur le semestre. La sphère digitale est quant à elle, en progression de +12% sur son portefeuille vs S1 2019, et compte 344 annonceurs présents sur l’audio digital ce semestre. La pagination de la presse (print) affiche +6,6% vs S1 2020 mais accuse un retrait de -17,3% vs S1 2019. Le portefeuille d’annonceurs print est en très légère baisse sur la période, à

performance 372 6.4.2 Le gestionnaire de portefeuille 373 6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377 6.4.4 Le développeur 378 6.5 La gestion du portefeuille d’activités 381 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 Résumé 398 La matrice BCG 382 L’équilibre de portefeuille dans le secteur public 386 La matrice attraits/atouts 387 La matrice Ashridge 391 Le rôle des filiales dans un portefeuille international 394 L’évolution des modes de gestion des portefeuilles d’activités 395 Lectures recommandées

avis par rapport à l’offre………………………………………… 63 3- Modalités de l’OPA-OPE………………………………………………………...64 4- Impact de la fusion sur les indicateurs financiers………………………………65 III- Etude d’un cas pratique 2 : Carrefour-Promodès………………………………..67 1- Raisons de la fusion……………………………………………………………….68 a- Pour Carrefour……………………………………………………………………...68 b- Pour Promodès……………………………………………………………………..68 c- Le choix de Promodès……………………………………………………………...68 2- Synergies générées suite à la fusion……………………………………………...69 a- Synergies

................................ 44 2.2 La mission repose sur 5 éléments ................................................. 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars .....................................

................................ 44 2.2 La mission repose sur 5 éléments ................................................. 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars .....................................

Projet de Développement de l’Unité Commerciale. Sommaire I) Analyse commerciale structurée et actuelle de l’UC 1. L’Unité Commercial et son contexte. 2. Le réseau et sa stratégie d’implantation et développement. 3. Stratégie d’offre. 4. Stratégie de communication. 5. La relation tête de réseau / UC. II) Diagnostic partiel de l’UC 1. Méthodes et moyens 2. Diagnostic Interne et Externe de l’UC (méthode SWOT) 3. Conclusion du diagnostic III) Une préconisation : aboutissement