Analyse Externe De Bmw

1975-1992 5 5. 1992-2005 5 6. Depuis 2005 5 B. Les chiffres clés 6 1. Les marques du groupe 6 2. Une présence mondiale 7 3. Finance 7 4. Ressources Humaines 7 II. Analyse du marché 8 A. Analyse externe 8 1. Offre du marché 8 2. Les consommateurs 11 3. Environnement: 11 B. Analyse interne 12 1. Le positionnement de renault 12 2. Les Forces et Faiblesses de Renault 13 3. Le plan de relance : Renault Contrat 2009 14 III. Eléments du Marketing mix 16

de cette stratégie est essentielle à sa compréhension comme à la communication externe de la politique et de l’image de l’entreprise. PLAN : STRATEGIE INTERNATIONALE ET COMMUNICATION 1 La standardisation du marketing international          Introduction 11 Stratégie “globale” ou “locale” 111 Stratégie “globale” ou “locale” 112 Avantages et inconvénients internes du marketing standardisé 113 Facteurs externes influençant le degré de standardisation du marketing 12 Segmentation, ciblage et

y a des fans de sport, de cuisine ou d’informatique. Une fois la cible définie, il faut obtenir les noms des prospects. On élabore souvent des listes d’acheteurs récents que l’on complète en louant des fichiers, tarifés à l’adresse. Les fichiers externes présentent certains inconvénients : duplication des noms, données incomplètes, adresses obsolètes, etc. Les meilleurs d’entre eux contiennent, au-delà de l’adresse, des informations précises sur les caractéristiques sociodémographiques et les habitudes

MACHADO Christina   MBOUMBA Claude   RICHA Wassim        SOMMAIRE INTRODUCTION P2-5 1. Présentation de l’entreprise P2-3 2. Les segments stratégiques du secteur automobile P3-4 3. Les DAS présumés de Toyota P5 A. L’ANALYSE EXTERNE P6-9 1. Opportunités et Menaces P6-7 2. La notion de groupe stratégique P7-8 3. Les 5 forces de Porter P9 B. L’ANALYSE INTERNE P10-16 1. Toyota Production System P10 2. Les forces P11-15 3. Les faiblesses

Attentes du marché InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau, 2003Les trois niveaux de la stratégie - 8 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production

y a des fans de sport, de cuisine ou d’informatique. Une fois la cible définie, il faut obtenir les noms des prospects. On élabore souvent des listes d’acheteurs récents que l’on complète en louant des fichiers, tarifés à l’adresse. Les fichiers externes présentent certains inconvénients : duplication des noms, données incomplètes, adresses obsolètes, etc. Les meilleurs d’entre eux contiennent, au-delà de l’adresse, des informations précises sur les caractéristiques sociodémographiques et les habitudes

Partie 2 Les choix stratégiques 5 Les stratégies par domaine d’activité 5.1 Introduction 283 5.2 La segmentation stratégique : l’identification des DAS 284 5.2.1 Une méthode pratique de segmentation stratégique Les critères de segmentation externes 286 Les critères de segmentation internes 287 283 286 5.2.2 Limites et utilité de la segmentation stratégique 288 5.3 Les stratégies génériques 290 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 La stratégie de prix (trajectoire 2) 291 Les stratégies

de marchandises au 31 décembre N (SF) 5.000 € a. b. c. d. 12.000 € 10.000 € 38.000 € 2.000 € 7. Quel est le montant de la valeur ajoutée d’une entreprise présentant les comptes suivants : Marge commercial 500 € Production 18.000 € Consommation externe nette 10.400 € a. b. c. d. 10.900 € 18.500 € 7.600 € 8.100 € © Fédération Européenne Des Ecoles – European Federation of Schools – Juin 2010 QCM UC D41.1 Culture Générale d’Entreprise – Corrigé 1/13 8. Sur le mode de calcul qui part du

( conséquence sur la politique commerciale, perspectives plus larges. EMC² Optique Marketing Stratégique : De même ordre mais elle ne vise pas la recherche des besoins, mais des opportunités. C’est une logique stratégique, on va analyser les produits des concurrents. Actuellement la maîtrise des informations est capitale, il faut mettre en place des systèmes de plus en plus puissants et fiables. |L’ENTREPRISE |Avant 1960 |1960- 1970

connaître leur image en interne et à l'extérieur de l'entreprise. Un ancrage dans le passé doit permettre de consolider son identité, affirmer ses valeurs pour mieux affronter l'avenir. • un enjeu stratégique A partir de cette démarche, de cette analyse interne, une entreprise peut se différencier de ses concurrentes, au niveau de la gestion de ses ressources humaines. Les organisations ont en effet investi massivement dans la recherche et développement, les technologies de l'information, et se