Analyse Externe Marché De La Chaussure

Partie 1 : analyse commerciale A. Qui est City Sport ? Mon projet de développement a été réalisé dans une grande surface spécialisée en vente d’articles et Accessoires de sport. Le réseau de distributeur auquel mon entreprise appartient est connu sous l’enseigne City Sport. L’île comporte 7 points de vente et le siège est situé à Saint Paul, Savannah. Mon unité commerciale située à saint Denis, 64 rue Félix Guyon est constituée de 8 salariés y compris le responsable de magasin. Les principaux

Analyse de situation n°1 Table des matières Description 3 Questionnement 4 Analyse 4 Conclusion 6 Analyse de situationDescriptionLes CME (Centres Médico Éducatifs) accueillent et accompagnent des enfants et des adolescents qui souffrent de polyhandicap, c’est-à-dire une déficience mentale grave associée à une déficience motrice importante.Ce polyhandicap entraîne une réduction notable de leur autonomie.Dans ce CME, où je suis actuellement en stage en tant qu’étudiante en première année

formation. Enfin, je tiens à remercier chaleureusement toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire. SOMMAIRE INTRODUCTION PARTIE I : L’ENTREPRISE ET SON MARCHE 1. Le marché du sport en Europe et en France p.5 2. L’entreprise Décathlon p. 12 3. Analyse stratégique de Décathlon p.18 PARTIE II : LA STRATEGIE D’UNIVERS 1. L’organisation p. 24 2. Les outils de gestion de l’Univers p. 34 PARTIE III : L’OPTIMISATION DE L’UNIVERS 1. Dynamiser les rayons p

Informations organisationnelles B) Organigramme II) Contexte commercial A) Principaux marchés B) Modes de distribution C) Formes de communication externe D) Politique commerciale III) Contexte financier A) Bilan fonctionnel B) Analyse du bilan fonctionnel IV) Gestion des risques Présentation du projet : (3 pages) I) Descriptif et analyse de la situation de l’entreprise A) Le QQOQCP B) Besoins de l’entreprise

le marché Américain. SOMMAIRE INTRODUCTION 3 I. L’ENTREPRISE DPAM 4 a. Diagnostic interne 4 i. Histoire de la marque 4 ii. Valeurs de DPAM 5 iii. Clé de voûte 6 iv. Marketing mix 7 v. Chiffres clés 10 vi. Stratégie d’implantation à l’internationale 10 b. Diagnostic externe 11 i. Analyse concurrentielle

7 * Présentations des méthodes et moyens mis en œuvre p.8 à 10 * Evaluation des résultats de la démarche éducative p.11 Analyse de ma démarche éducative : * Contexte de ma démarche & ressources de ma structure p.12 * Acteurs & leur rôle p.12 * Savoirs mobilisés dans la situation p.13 * Mes observations, analyses « avant, pendant, après » la situation de soins p.13 * Réajustements souhaitables… p.14 Annexes. Démarche éducative :

Annexe : (Organigramme) Le contexte organisationnel : La tenue : L’équipe de vente doit porter chemise blanche, pantalon et chaussures noires pour les hommes avec le gilet de la Maison. Et tailleur pour les femmes avec le tablier de la maison de différentes couleurs chaque jour. La tenue : L’équipe de vente doit porter chemise blanche, pantalon et chaussures noires pour les hommes avec le gilet de la Maison. Et tailleur pour les femmes avec le tablier de la maison de différentes couleurs

  Marketing ZARA   Etude  de  cas     I. DIAGNOSTIC  MARKETING   i. ii. iii. iv. v. Modèle  de  PORTER  et  FCS   Analyse  externe   Analyse  interne   Analyse  du  client   Matrice  SWOT   II. CHOIX  DES  OPTIONS  FONDAMENTALES   i. Segmentation   ii. Ciblage   iii. Positionnement   III. CHOIX  STRATEGIQUES  DE  DEVELOPPEMENT   i. Choix  stratégiques   ii. Mise  en  oeuvre

stratégiques CHAPITRE 3 :L’acquisition de l’avantage concurrentiel 1-Domination par les couts2-la différentiationCONCLUSION INTRODUCTION : A l'heure actuelle, laconcurrencetend à s'accroître de jour en jour. Uneentreprise, aujourd'hui leader sur son marché, peut se voir évincée demain. Avec lephénomène de mondialisation qui s'accélère, l'avènement de l'Internet, la rapiditédes échanges et la réduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voitcontraintes à mettre en place des stratégie efficaces

au sein de l'entreprise ? Le Groupe de Bernard Arnault détient directement et indirectement 68,6% du capital et 82% des droits de vote de Christian Dior. {draw:frame} Pour femme {draw:frame} Pour hommes : Analyse diagnostic et SWOT du groupe DIOR Diagnostic Externe (opportunités – menaces) Demande {draw:frame} Une *relation entre l'offre et la demande* complexe : typologies différentes de clients, les anciens, les modernes, les endroits fréquentés sont différents et les