Analyse Pestel Sur Le Marché Des Nouvelles Technologies

Haïti I-a- Evolution du secteur I-b- Principaux intervenants dans le secteur I-c- Analyse FFMO du secteur caféier a- forces b- faiblesses c- menaces d- opportunités II- Présentation de Rebo sa II-a- Mission de Rebo Sa II-b- Les différentes présentations du café Rebo III -Analyse stratégique de Rebo sa a- Analyse FFMO b- Analyse PESTEL c- Les cinq forces de Porter IV- Stratégie de Rebo sa a- analyse critique de Rebo sa Importance du café Le café a une importance stratégique

de la finalite exprimee de maniere qunlitative(ex.pour une finalite economique,le but peut etre de devenie le leader sur le marche) les objectifs:ce sont des buts concrets et souvent qunitifiables,a atteindre dans un delai precis(ex.detenir 30% du marche dans 5 ans pour concretiser le but d'etre le leader) definition du DAS Il s'agit un metier:qui a sa propre technologie,propre cible clientele,propre communication,propre reseaux de distribution.l'entreprise peut allouer ou retirer des ressources

de constituer un portefeuille d'activité équilibré. • La stratégie d’activité ou stratégie concurrentielle (Business Strategy) : Elle consiste à déterminer comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. Les premiers modèles d’analyse stratégique sont apparus aux Etats-Unis dans les années 1960. Le plus connu est Le modèle LCAG (1965), de Learned, Christensen, Andrews, et Guth, 4 enseignants chercheurs

environnement 4 1.1.5 Analyse de méso environnement 4 1.1.6 Microenvironnement 4 1.1.7 La menace de l’intensité concurrentielle 6 Le diagnostic interne 6 1.1.8 Analyse fonctionnelle 7 1.1.9 Analyse des facteurs clés de succès 7 2 Etude de cas : secteur de vente en ligne d’Amazon.com 7 Présentation de l'entreprise Amazon.com: 7 2.1.1 Historique du groupe Amazon.com: 7 2.1.2 Le groupe Amazon.com: 8 2.1.3 Les activités du groupe Amazon.com: 8 PESTEL du branche 9 DAS 1 :

5 III. BMCE Bank en chiffres 6 IV. Filiales de la BMCE Bank 6 V. Produit de la BMCE Bank 7 Deuxième partie : Diagnostic externe du secteur 8 I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL 9 II. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de PORTER 11 III. Conclusions 12 Troisième partie : cas de la succursale d’ES-Smara :

par Orange et appuyez-vous sur votre analyse et vos connaissances pour justifier ces orientations. 2. Définissez les modalités de croissance adoptées par l’entreprise. 3. Identifiez l’organisation structurelle de l’entreprise avec les spécificités qui s’y attachent. Le groupe Orange Orange est la marque phare de France Télécom, un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde. Pour aider ses clients face à la profusion de technologies et rendre ses services accessibles au

.................................................................................... 6 IIIA. B. C. 1. 2. D. E. Diagnostic Externe de Bouygues Télécom .................................................................................... 6 Analyse PESTEL ............................................................................................................................. 6 Offre et Demande :................................................................................................

est la démarche retenue par une organisation pour, à un moment donné, s’interroger et définir ce qu’elle fait ou veut faire et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. Le processus stratégique se développe en cinq étapes : Analyser l’environnement global et concurrentiel afin de déceler les opportunités et menaces Déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise, identifier les compétences distinctives Recensement des alternatives, comparaison… Intégration de valeurs

d’innovation 17 a. Quelles nouvelles dynamiques ? 17 i. R&D d’hier, innovation d’aujourd’hui 17 ii. Le basculement des années 80/90 19 iii. La compétions par l’innovation 20 Les modèles d’analyse dynamiques d’évolution sur les technologies 20 Modele Abernathy & Utterback 20 Courbe de vie d’une techno est une courbe en S 20 Pb 21 Les modèles dynamiques Usagers 21 Disruptive Technology 21 Les modèles dynamiques Produit 22 i. Analyser une écosystème et sa dynamique

________________________________ I. Analyse du contexte : 1) Un entrepreneur est une personne qui investit des moyens en combinant des ressources pour mener un projet économique dans le but de réaliser un profit et d’assurer la pérennité de son entreprise. Pour Schumpeter, l’entrepreneur est un innovateur capable d’identifier et de créer de nouvelles opportunités permettant le développement de l’entreprise. Il doit toujours trouver de nouvelles combinaisons productives pour créer de nouveaux