Analyse Stratégique Du Groupe Casino

2 La stratégie marketing 1 La démarche stratégique • • • • • Analyse et diagnostic d’une situation. Objectifs marketing. Stratégie marketing. Plan d’actions. Évaluation et audit de la stratégie et du plan d’actions. 2 21. L’analyse et le diagnostic • Préalable à la définition des objectifs et de la stratégie. • Les points essentiels : – Taille et évolution du marché. – Structure et segmentation du marché. – Position concurrentielle des marques et produits – Explication des positions concurrentielles

2000 Table des matières Table des matières 2 Thème et contexte 4 1. Pourquoi la fidélisation est un enjeu stratégique aujourd’hui 5 1.1 La notion de fidélisation 5 1.1.1 Fidélité à la marque 5 1.1.2 Fidélisation 6 1.2 Le contexte actuel 7 1.2.1 Un consommateur zappeur 7 1.2.2 Du marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le concept du 20/80 9 1.3.2 Le concept d’EPL 10 2. Quels sont les outils pour fidéliser les clients ? 11

sont caractérisées par l'article 62 de la Loi 2001-420 du 15 mai 2001 (Nouvelles Régulations Économiques) : « Est considéré comme produit vendu sous marque de distributeur, le produit dont les caractéristiques ont été définies par l'entreprise, ou le groupe d'entreprises, qui en assure la vente au détail et qui est le propriétaire de la marque sous laquelle il est vendu ». L’apparition de ces MDD a considérablement modifiée le paysage de la grande distribution. Tous les acteurs économiques sont touchés

Jean-François Lemoine, Christophe Carrier, Nadège Corrion, Laurence Graillot et Dominique Roux Résumé : Las Vegas propose un environnement hyperréel et réenchanté qui en fait un terrain d’observation particulièrement pertinent pour analyser et approfondir les comportements de magasinage. L’immersion pluridisciplinaire de chercheurs et professionnels pendant une semaine d’observation de ses structures commerciales et de divertissement a permis d’enrichir l’approche des dispositifs expérientiels

des centrales d’achats disséminées sur tout le territoire français et regroupées au sein de sociétés mères. Il n’en existe que 5 : Interdis pour Carrefour, Galec pour Leclerc, Lucie pour Leclerc et Système U, ITM pour Intermarché, Opéra pour Cora et Casino et Auchan France pour Auchan. 90% des achats en grandes surfaces se font aujourd’hui auprès de ces 5 centrales d’achats (source LSA). Ce véritable oligopole a permis à la Grande distribution de bénéficier d’un pouvoir énorme sur les fournisseurs

Tendances dans la stratégie internationale des entreprises de distribution : résultats à partir d’une analyse empirique Dr. Daniele Pederzoli Professeur Associé Groupe ESC Rouen Boulevard André Siegfried 76825 Mont Saint Aignan tél. 02 32 82 57 85 e mail daniele.pederzoli@esc-rouen.fr 1 Tendances dans la stratégie internationale des entreprises de distribution : résultats à partir d’une analyse empirique Après deux décennies de croissance rapide et presque ininterrompue, l’internationalisation

ont entraîné dès le début des années quatre-vingt-dix une tendance à la diffusion généralisée des enseignes et des principales formules de distribution en Europe. L’intensité de la concurrence s’est accrue à tous les niveaux et les décisions stratégiques se sont faites de plus en plus nombreuses et fréquentes à l’échelon des points de vente, des formules et des entreprises. Cette première partie aborde les quatre principaux types de stratégies (Filser,1987 ; Mintzberg, 1988) énoncés ci-dessous

et lance la marque en Espagne avec Pierre Martinet Iberica. 1.2 Au niveau des D.A.S (voir annexe 1) Au sein de la société on peut constater 3 domaines d’activités stratégique, soit : Fabricant de salades Fabricant de charcuterie (confondue avec la fabrication de salades) Fabricant de pâtisserie a) Domaine d’activité stratégique traiteur salade LS Aujourd’hui le rayon salade LS constitue 21,3 % en volume et 14, 4% en valeur de PDM dans le rayon traiteur. Pourtant il reste une famille du rayon

Séance n° : concepts de base 1 Séance n° «Analyse des Macro2 environnement, Méso-environnement et Micro-environnement : application au secteur du du négoce bordelais » • Séance n°3 • « Analyse sectorielle et rivalité élargie ; mesure de l’intensité concurrentielle dans le négoce ». • « Courbe d’expérience ; analyse des groupes stratégiques ; cycle de vie du produit ; • Séance n° 4 « Stratégies génériques et stratégies d’activités » • Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction

Ahmed Table des matières Table des matières 2 Thème et contexte 4 1. Pourquoi la fidélisation est un enjeu stratégique aujourd’hui 5 1.1 La notion de fidélisation 5 1.1.1 Fidélité à la marque 5 1.1.2 Fidélisation 6 1.2 Le contexte actuel 7 1.2.1 Un consommateur zappeur 7 1.2.2 Du marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le concept du 20/80 9 1.3.2 Le concept d’EPL 10 2. Quels sont les outils pour fidéliser les clients ? 11