Analyse Stratégique Interne Et Externe Du Groupe Air France

La stratégie marketing de Beauvais International 1. Introduction 2 2. Présentation de Beauvais International 3 3. Analyse de l’environnement de Beauvais International 4 3.1. Analyse SWOT 4 3.1.1. Forces 4 3.1.2. Faiblesses 7 3.1.3. Opportunités 7 3.1.4. Menaces 8 3.2. Benchmarking sectoriel de BI 9 3.3. Matrice de MacKinsey 10 4. Stratégie existante de Beauvais International 12 4.1. Segmentation actuelle 13 4.2. Ciblage actuel 13 4.3. Positionnement actuel 14 5. Proposition

complet du livre 5 3.1 Le contexte 5 3.2 Schéma descriptif du fer à cheval 5 3.3 Analyse des différentes situations 6 3.3.1 Les positions sous l’angle politique 6 3.3.2 Les positions sous l’angle des buts recherchés 6 3.3.3 Les positions sous l’angle des disciplines intellectuelles 6 3.3.4 Les positions sous l’angle des relations interpersonnelles 7 3.3.5 Les positions sous l’angle des influences externes 7 3.3.6 Les positions sous l’angle du contrôle : la configuration du pouvoir 8 3.3

Référence : > le rapport d’activité du Groupe, les comptes consolidés du Groupe et le rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés pour l’exercice clos le 30 septembre 2009 tels que présentés dans le rapport d’activité et dans le rapport financier inclus dans le Document de Référence déposé auprès de l’Autorité des Marchés Financiers le 28 janvier 2010 sous le numéro D 10-0029 ; > le rapport d’activité du Groupe, les comptes consolidés du Groupe et le rapport des Commissaires aux Comptes

Synthèse générale : Mon stage de fin de semestre s’est déroulé à Air Arabia Maroc. La deuxième compagnie lowcost au Maroc après jet4you, au capital de 370 000 000Dhs et un chiffre d’affaire de 537 598 605Dhs. La compagnie vit le jour en décembre 2008, c’est le fruit d’une alliance entre le groupe marocain Holmarcom, la compagnie émiratie Air Arabia PJSC et la banque d’investissement bahreïnie Ithmar Bank. Elle opère actuellement avec 5 avions A320-200 et sert 13 destinations à partir de cinq

intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L.122-4 et L.122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective », et, d’autre part, que « les analyses et les courtes citations » dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite ». Cette représentation

entre les administrations et les entreprises.    Forme de communication et d’échanges entre les administrations et les consommateurs (via le net notamment).    Code IATA (International Air Transport Association) de la compagnie aérienne American Airlines.    Association américaine créée en 1916 et chargée de promouvoir l’enseignement, la pratique et la recherche en comptabilité.  

Management Stratégique M1 MPME 2009 - 2010 SOMMAIRE Introduction Page 3 Partie I : « Présentation de la société Nike » Page 4 1. Dates clés Page 4 2. Quelques chiffres de l’entreprise Page 6 A. Actionnaires Page 6 B. Résultats financiers Page 7 C. Evolution du titre en bourse Page 7 D. DAS et Parts de marché Page 8 Partie II : « Le diagnostic stratégique de Nike Page 10 1. L’analyse concurrentielle de Nike Page 10 A. L’environnement

de GRH Du fait de l’étendue du rôle de la fonction recrutement, et de son caractère primordial, les personnes en charge du recrutement doivent collaborer avec d’autres services des Ressources Humaines. ▪ Le recrutement et la planification stratégique des Ressources Humaines : Le recrutement est étroitement lié à cette fonction. La planification s’occupe entre autres de déterminer l’ensemble des objectifs organisationnels, de préciser quels sont les besoins de l’entreprise en terme d’emploi

élitistes et exigeants ») peut être considéré comme le laboratoire des nouvelles technologies du groupe LAFUMA. De nombreux concurrents se situent également sur cette optique de technicité et de nouvelles technologies : ▪ Salomon (FINLANDE) : 653 M€ ▪ The North Face (USA) : 512 M€ ▪ Mammut (All) : 86,2 M€ ▪ Meindl (All) : 70 M€ ▪ Eider (FR) : 31,8 M€ (appartenant au groupe LAFUMA SA) Le pôle « glisse » Deuxième par la taille, le pôle « glisse », représenté

cas Smoby. La première question permet de comprendre les axes et les modalités de croissance retenues par l’entreprise. La cohérence des choix stratégiques apporte à l’entreprise la maîtrise d’un certain nombre de facteurs clés de succès. L’identification de ces facteurs constitue l’objet de la deuxième question. Il convient ensuite de mener une analyse globale de la stratégie retenue et d’en apprécier l’impact au plan financier. Le recensement des difficultés rencontrées par Smoby sera étudié