Analyse Swot Carrefour Contact

exemple, le touriste qui veut convertir ses devises peut choisir une banque au hasard de son itinéraire, ou encore le client qui souhaite effectuer un placement contacte sa banque et choisit avec son interlocuteur le type de placement. Les dimensions de la clientèle bancaire On peut repérer trois dimensions : Dimension Contenu analysé Résultat Consommateur Type de besoin du client. Segmentation et structuration de l’offre en réponses matérialisées à des besoins Prospecteur Mode de choix

MANAGEMENT STRATÉGIQUE 1.3.1. Le diagnostic stratégique Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des parties prenantes : • Environnement : o analyse des événements passés et estimation de l’évolution future o identification des opportunités et menaces • Capacité stratégique (ressources et compétences) : o évaluation des forces et faiblesses de l’organisation o impact des influences et des contraintes

destination    codage    décodage Communication concepts de base  Ecole de Palo Alto et successeurs Gregory Bateson, Ray Birdwhistell, Edward Hall( proxémie), Erving Goffman (les rites d’interaction), Paul Watzlawick(analyse systémique sur les règles du jeu entre acteurs et leur évolution))      Critique de la théorie de Shannon conçue pour les ingénieurs communication : processus circulaire émetteurs récepteurs ( le récepteur n’est plus passif) importance

Groupe l’Oréal 4 1.2 - Stratégies de L’Oréal 6 Analyse SWOT de L’Oréal 14 1.3 - L’analyse des données marché 15 L’environnement concurrentiel de L’Oréal - Les 5 forces de PORTER 20 II. Stratégie achat orientée Développement Durable 21 2.1 - Stratégie achat : filière packaging carton « écolo » 21 2.2 - Les axes stratégiques à développer 22 Synthèse de l’établissement de notre stratégie 26 Carte Stratégique d’Achat 27 2.3 - Analyse du marché fournisseurs packaging carton « écolo »

3.1. Le diagnostic stratégique Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des parties prenantes : • Environnement : o analyse des événements passés et estimation de l’évolution future o identification des opportunités et menaces • Capacité stratégique (ressources et compétences) : o évaluation des forces et faiblesses de l’organisation

Signaux repérés dans le macro/micro environnement  analysés pour établir diagnostic externe Classés en menaces ou en opportunités + hiérarchisés et pondérés Les opportunités : évaluées selon leur attrait, la probabilité de succès de l'entreprise Les menaces : évaluées selon leur niveau d'impact, la probabilité de réalisation Analyse externe complétée par une analyse interne : forces/faiblesses (hiérarchisés et pondérés) Analyse SWOT : Strength, Weakness, Opportunities, Threats

Le contexte  3- Méthodologie  4- Recensement des informations utiles  III- ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DU GROUPE  1- Environnement externe 2- Environnement interne  3- Conditions du lancement  4- Besoins et attentes des consommateurs 5- Axe de différentiation  IV- ANALYSE DES RESULTATS 1- Etude quantitative auprès

aussi participé à la recherche de nouveaux fournisseurs et à la qualification de fichiers. L’objectif de mon stage était donc de suivre les différents projets en cour mais aussi de trouver des nouveaux projets. Pour ce faire je devais rechercher des contacts dans différentes entreprises afin que les directrices de marques puissent leur présenter l’agence. La finalité était donc d’obtenir un rendez-vous avec les clients potentiels. Pour finir j’ai aussi participé à de la veille marketing sur différents

intégrant la cible des 18-25 ans. Pour cela, nous analyserons dans un premier temps le marché de l’habillement puis nous réaliserons une analyse interne de l’enseigne Kiabi et, pour finir, nous décrirons notre nouvelle stratégie et son marketing mix destinés à donner à la marque une image plus jeune et dynamique. I. L’entreprise KIABI et son environnement a) Analyse externe 1. Le marché En dépit du contexte économique actuel, le secteur de l’habillement se porte relativement bien. En effet, les

de l’activité de vente amène la marque à se doter d’une valeur de lien entre le client final et l’industriel. En effet, la 1 séparation des industriels et des commerçants en amont et en aval fait que ces derniers se retrouvent désormais seul au contact du client final. Les industriels sont désormais séparés des clients finaux. La marque constitue donc toujours un lien entre les deux. Par ailleurs, au milieu du XIXe siècle la marque est reconnue sur le plan juridique avec les lois sur la protection