Analyse Swot De Citroen

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle

Investissement en (md) de BTS ? .................................................................................18 9- Investissement Agricole ?..............................................................................................20 10- Analyse SWOT? ........................................................................................................22 ANNEX ................................................................................................................................

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’ analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle le groupe

Plan I- Présentation de l’entreprise Michelin II- Diagnostic interne III- Diagnostic externe IV- Analyse du Marketing Mix V- Les décisions stratégiques adoptées par Michelin La société Michelin: ✓ Siège à Clermont-Ferrand ✓ Représente environ 20% du marché de pneumatique, ce qui fait d’elle le premier fabriquant mondial de pneus. ✓ Groupe multinational, qui a fait un chiffre d’affaire de 15,7 milliards d’euros pour

apaisé Culture d’ouverture et de tolérance Performance économique récente favorable Accès à un marché d’un milliard de consommateurs Main d’œuvre qualifiée, aux coûts compétitifs. Figure . Atouts économique favorables 3) Diagnostic externe a) Analyse Porter L’environnement de SEWS est constitué de son devoir envers l'Etat, de ses relations avec les institutions financières et les organismes sociaux, de ses relations avec ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents. L’intensité concurrentielle :

classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l’objectif visé. On distingue selon différent modèle stratégique : Swot : permet d’etudié les conditions nécessaires à la réalisation de projet. On se basant ses forces et ses faiblesses (analyse de l’interne), estimer les opportunités et les menaces (analyse des l’externe), que l’on peut représenter par la matrice suivante : | |Interne

mesure une alliance avec Nissan est-elle pertinente? 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique ? = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’ analyse ? En 98, Renault intervient dans 3 DAS: ? Automobiles (2 segments: VP et VU) ? Véhicules industriels (cédé en 2000) ? Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle

L’HORLOGERIE DE LUXE Comment passer de la montre accessoire à la montre horlogère? 1 2         Introduction Les Objectifs de Dior Horlogerie Diagnostic du marché de l’horlogerie de luxe Analyse de Dior Horlogerie Identification des concurrents de Dior Horlogerie Analyse SWOT Positionnement de Dior Horlogerie La stratégie de distribution p3 p4 p5-11 p12-20 p21-23 p24 p25-27 28-39    Actions de communication de Dior Nos Recommandations Conclusion p40 p41-46 p47

évènementiel : 4 2. Mon service, les Journées Passion: 5 C. L’assortiment : 5 D. La Clientèle : 5 E. La concurrence : 6 II. Analyse SWOT 6 A. Diagnostic de l’environnement interne : 6 B. Diagnostic de l’environnement externe : 7 III. Les préconisations 8 A. Analyse des projets possibles : 8 B. Choix du projet et justification: 12 IV. Analyse des répercussions 12 A. Les répercussions : 12 1. Conséquences organisationnelles : 12 2. Conséquences financières : 13 3. Conséquences

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 20/05/14 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d une entreprise, il faut tout d abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 20/05/14 2 Introduction n  n  But du diagnostic stratégique : Permettre d établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires