Analyse Système Controle Interne Lvmh

Sommaire Introduction Partie I : Analyse diagnostic a. Interne Analyse de performance Analyse de la marque Analyse du portefeuille clients Analyse des ressources de l’entreprise Analyse critique du marketing b. Externe Macro-environnement : PESTEL Micro-environnement : Demande Offre Concurrence (relevés de prix, comparaison produit) Distribution Partie II : Stratégie marketing a. SWOT b. Stratégie marketing portant sur le produit Objectif Segmentation Cible Positionnement

cette tendance hypocondriaque qui consiste à mettre en lumière tout ce qui ne fonctionne pas. En effet, certains groupes sont des pionniers dans leur domaine ; EADS dans la mauvaise gestion et la lutte d’influence par exemple. Mais on peut citer aussi LVMH, VINCI qui a récemment, non seulement été le mécène de la rénovation de la galerie des glaces qui vient juste d’être inaugurée, mais qui a aussi remporté le contrat pour la construction de la chape en ciment qui va recouvrir la centrale de Tchernobyl

GEYER Avocat inscrit au Barreau de Strasbourg Michel GIRAY Jacques-Hubert DINER Avocat Notaire à Paris, Président du 96e Congrès des Notaires de France Philippe DURAND Ancien chef du service juridique de la DGI, Adjoint au directeur financier LVMH Rémi GOUYET Docteur d’État en Droit privé, Avocat spécialisé en Droit fiscal, Enseignant à la Faculté de Droit de Lyon III Arnaud EMMENECKER Responsable Recherche et Développement, Meeschaert Gestion Privée David GREDER Expert-comptable

parfois implicites qui desservent les petites structures. La relation transactionnelle largement déséquilibrée entre les petites entités et les grands groupes pousse l’agence à être vigilante sur tous les domaines aussi bien organisationnels (en interne) que relatifs à son environnement (facteurs externes). Ce déséquilibre entraîne directement la fragilité de la structure. Les observations concrètes qui ont motivé la rédaction de ce mémoire ont été structurées autour de la théorie des 5 forces de

l’individu est capable de mesurer par un indice quantitatif précis l’utilité qu’il retire de la consommation d’un bien. = Cette mesure est appelée utilité cardinale. A partir d’eux, on va développer la théorie de l’utilité. Le principe commun de ces analyses est celui de la maximisation. L’idée que ce qui compte c’est la satisfaction du consommateur ou si l’on raisonne pour le producteur, la réalisation du profit. Le premier plan de l’analyse présuppose le principe selon lequel le comportement économique

individu). Exemples de relations entre individus : solidarité, relation commerciale… Les relations entre individus  fédèrent un groupe. Deux conséquences d’une société : * Les informations circulent (information = acte de mettre en forme, analyser) * Toutes les sociétés cherchent une autorité supérieure, un chef Les critères sur lesquels on choisit le chef diffèrent d’une société à l’autre. Dans les premières sociétés, c’était souvent le plus fort, valeureux, courageux… De nos jours

marchandises, - éviter la rupture de stock - la commodité d’achat pour les consommateurs - le travail du personnel de vente - la recherche de rentabilité La présentation des produits en rayonnage se fait à partir d’une analyse précise de la rentabilité de chaque emplacement que l’on contrôle en permanence à l’aide des données de vente. Dans tous les cas, les emplacements en « tête de gondole » représentent des espaces privilégiés et font l’objet d’une location préférentielle à l’occasion des promotions

d’activité l’offshoring…………………………………………..…5 2. Présentation de l’entreprise d’accueil , Intelcia Group …………………………………..6-7 3. Historique d’Intelcia de l’an 2000 à aujourd’hui…………………………………………7-8 4. Présentation et analyse de l’offre ………………………………………………………......8 5. Description et organisation interne du groupe……………………………………………...9 PARTIE 2 : MON ROLE ET MES MISSIONS AU SEIN D’INTELCIA GROUP I) Description des travaux effectués au sein d’Intelcia Group 1) Assistante d’un community manager  Taches effectués

Sélection et évaluation des cibles potentielles 1 2 3 Présélection des cibles Analyse stratégique de la cible Évaluation financière de la cible 6 La phase de négociation Choisir une tactique de négociation 1 2 Positionner l’opération : amicale ou hostile Organiser les négociations : procédures et pratiques 139 140 140 154 Section 1 VII FUSIONS-ACQUISITIONS Section 2 Organiser la prise de contrôle 1 2 3 S’entendre sur l’objet et le paiement de la transaction Optimiser les effets

115 116 Constituer une équipe projet © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. 2 Fixer l’agenda stratégique du projet 3 Fixer les hypothèses en terme de répartition du pouvoir 117 Présélection des cibles 2 Analyse stratégique de la cible 3 6 Sélection et évaluation des cibles potentielles 1 Section 3 Évaluation financière de la cible 118 120 121 La phase de négociation Section 1 139 Choisir une tactique de négociation 140