Apple Pouvoir De Négociation Des Fournisseurs

mettent a la disposition de l'entreprise du mobilier, un local pour stocker les tablettes, une camionnette, et du matériel informatique. Composition des différents organes de direction et de contrôle : Un pôle achat chargé de trouver nos fournisseurs, et de négocier les prix. Un pôle vente composé de deux branches: la branche marketing chargé d'étudier, d'analyser le marché afin que l'entreprise puisse se positionner au mieux, et une branche administrative des ventes chargé de trouvé de

l’organisation, c’est l’organisation que l’on regarde. Mc Donalds ou Total n’ont pas une bonne culture d’entreprise dans les esprits, on ne s’y voit pas évoluer. Alors qu’on a une bonne opinion de la famille que forme les entreprises Microsoft ou Apple. On peut définir la GRH à partir de différentes pratiques de gestion : * Recrutement / licenciement (chasseur de tête, entretien… deux logiques différentes) * Rémunération, paie, … (panier repas…) * Evaluation * Formation

avoir des éclairages différents cad des points de vus/opinions différents. Ex, info non officielle = lancement d’un nouveau produit. * Réseaux externes : leur efficacité repose sur un climat de confiance. Ils sont composés d’acteurs tels que fournisseurs, client, les associations extra-professionnelles. Cela permet de recouper l’information et d’avoir une information fraiche. 3ème catégorie d’info黑色信息源 =3 info noires = strictement limitée au personnel de l’entreprise et ne peuvent être diffusé

générale, ces analyses de la motivation de l’individu au travail ne fonctionnent que si les membres du groupe poursuivent les mêmes intérêts. Ces analyses ignorent donc les conflits d’intérêt (l’entreprise est aussi une coalition d’acteurs) ou pensent pouvoir les éliminer. 3) La politique de motivation de l’entreprise (objectifs, moyens, avantages et limites) a) Objectifs ou enjeux de la politique de motivation En fonction de ses objectifs (amélioration de la productivité, adhésion aux objectifs de

Chapitre 2 : La logique managériale Chapitre 3 : La finalité et la responsabilité sociétale de l’entreprise Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine

politique commerciale de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs qu'on lui a fixé. Les vendeurs doivent répondre à des critères vestimentaires (noir, blanc, orange : des couleurs de la charte). Ils se doivent d’être à l’écoute des clients, de pouvoir les conseiller, susciter les ventes et entretenir l’image de la boutique. Le gestionnaire de stocks supervise le traitement des commandes et des livraisons, il gère le stockage des produits (rangement, surface, rotation des produits) en fonction

réside dans le manque d'autonomie pour les structures locales. Dans le pire des cas, les responsables locaux ont le sentiment d'être de simples exécuteurs de programmes décidés ailleurs (typiquement au siège de la maison mère) les privant de leur pouvoir de 6 décision. De plus, une structure standardisée est peu flexible. Elle a du mal à s'adapter localement à des événements particuliers. Mais bien au-delà des considérations internes, le degré approprié de standardisation de la politique marketing

nombre restreint .......................................................................................8 complexité du produit...............................................................................................8 interdépendance clients-fournisseurs........................................................................8 nécessaire interdépendance fonctionnelle.................................................................9 complexité du processus d’achat ...............................

pas de diversification (=> risques) b. la structure juridique SA : capital plus important => pas contrainte au niveau financier. Mais obligation de résultat face aux actionnaires (dividendes) + perte de pouvoir, de contrôle de l'entreprise. SARL : pouvoir (le patron contrôle tout) mais limitée au niveau du capital. c. l'âge de l'entreprise Les problèmes sont différents suivant la durée d'existence de l'entreprise : Jeune entreprise : avantage d'être dynamique

concurrents directs représentent rarement le risque majeur dans une perspective stratégique. Même si à court terme, ce sont eux que l’entreprise doit affronter, il reste que l’arrivée de produits substituables ou une modification significative du pouvoir de négociation des clients sont des facteurs fréquemment plus importants dans la durée. Malgré la difficulté de l’exercice d’évaluation, l’analyse stratégique ne peut être réduite à un domaine purement intuitif. En effet, la théorie économique a introduit