Aspects Negatifs Des Firmes Multinationales

fonctions indispensables aux entreprises multinationales afin de mener des stratégies industrielles efficaces. De plus, dans cette même presse, c’est le terme de « crise économique » qui revient actuellement le plus fréquemment. Une crise économique provenant tout droit des méfaits de la mondialisation. Nous n’entendons parler que de fermetures d’usines, de délocalisations, de relocalisations, de faillite d’entreprises, et ce, même concernant des firmes multinationales (FMN) paraissant solides extérieurement

l’écodynamique. La seconde tentative est celle de Georges Bertrand, un biogéographe qui utilise le concept de « géosystème » pour asseoir une analyse globale du milieu intégrant des données physiques au sens strict, des éléments biologiques et des aspects sociaux. Il propose une méthodologie opératoire d’analyse des phénomènes géographiques qu’il appelle le « système conceptuel tridimensionnel : géosystème, territoire, paysage (GTP) ». La géographie est sous-tendue par le « mythe fondateur » de « l’homme

MÉTROPOLES MONDIALES New York, Londres, Tokyo ● Elles concentrent l’activité et offrent aux entreprises les services les plus performants. ● Là se trouvent les centres de décision, les Bourses financières et commerciales, les banques, les sièges des multinationales et des organismes internationaux, les universités prestigieuses, les centres de recherche et les nœuds des réseaux de transport. Une structure hiérarchisée ● 1er centre mondial : New York, capitale économique des États-Unis et siège de l’ONU

financier (banque, marchés boursiers, venture capitalists…) encore trop sous-développé et par conséquent inapte a financer des activités plus innovantes au sein des entreprises existantes et à favoriser pleinement l’entrée et la croissance de nouvelles firmes. Un marché du travail et un marché des produits encore trop rigides. Une dette publique excessive et des politiques macroéconomiques (fiscales et monétaires) insuffisamment contra-cycliques, c’est-à-dire qui n’aident pas les entreprises suffisamment

ce chapitre, deux aspects seront développés : • Le cadre conceptuel de la corruption afin de s’accorder sur son contenu et ses implications; Le développement humain durable et le phénomène de la corruption. • 1.1. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA CORRUPTION S i la corruption, à l’image de la prostitution, est un phénomène, dit-on, aussi vieux que le monde, ce n’est qu’au XIIeme siècle que le terme de "corruption" apparaît. Pour appréhender la corruption sous tous ses aspects, on peut distinguer

l'économie mondiale. Cette image est d'autant plus paradoxale que les textes ne recèlent aucune trace de l'idéologie libérale. En réalité, l'inspiration mercantiliste est beaucoup plus affirmée. Mais il s'agit d'un mercantilisme dominé, apuré de ses aspects les plus conflictuels, et actualisé par la pensée keynésienne. Le second chapitre approfondira la nature de ces fondements doctrinaux qui conditionnent, encore aujourd'hui, le fonctionnement de l'institution dans ses contradictions mêmes. Le GATT

mondialisation où l’on voit apparaître un grand phénomène de délocalisation, des entreprises se voient confronté à un nouveau fléau : la contrefaçon. Elles doivent donc protéger leur marque et leur produit pour éviter d’être copié. Pour cela, ces firmes élaborent des clauses dans leurs accords de sous-traitance et s’informent sur les garanties qu’offre les lois de propriété industrielle et intellectuelle. Pour répondre à cette problématique, nous verrons dans une première partie en quoi le contexte

activités à plus forte valeur ajoutée, et la recherche de gain de productivité, quelles formes d’externalisation sont proposées ? Existe-t-il un consensus sur le modèle et dans la mise en œuvre ? Dans ce mémoire, nous ne nous intéressons pas aux aspects de la mise en place d’un SIRH : choix d’un logiciel/éditeur, gestion de projet, … Notre questionnement porte sur l’apport du SIRH dans l’optimisation de la GRH au service de l’entreprise. Université Paris-Dauphine - MBA Management des Ressources

...... 173 Damien Mourey, Bruno Viallon Chapitre 13 – Le contrôle interne face au contrôle de gestion............... 193 Olivier de Lagarde, Pascal Kerebel Chapitre 14 – L’émergence d’un nouveau modèle de management, une opportunité pour les multinationales européennes............................ 217 Anne-Catherine Moquet, Francis Cuisinier Chapitre 15 – Gérer sans budget : mythes et réalités ............................. 237 Nicolas Berland, Catherine Duban-Doyard Chapitre 16 – Le rôle du contrôleur

MÉTROPOLES MONDIALES New York, Londres, Tokyo ● Elles concentrent l’activité et offrent aux entreprises les services les plus performants. ● Là se trouvent les centres de décision, les Bourses financières et commerciales, les banques, les sièges des multinationales et des organismes internationaux, les universités prestigieuses, les centres de recherche et les nœuds des réseaux de transport. Une structure hiérarchisée ● 1er centre mondial : New York, capitale économique des États-Unis et siège de l’ONU