Audit Des Approvisionnement Dans Les Pme

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ISCAE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES CONTRIBUTION DE L’EXPERT COMPTABLE A LA REDUCTION DU DELAI DE PRODUCTION DES ETATS FINANCIERS DANS LES PME MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME NATIONAL D’EXPERTISECOMPTABLE Par Mr Rédouane NASSER MEMBRES DU JURY Président : Directeur : de recherche Suffragants: M.Mohamed BENTABET – Professeur à l'ISCAE M.Abdelhak KHARBOUCH – Expert-Comptable DPLE M.Mustapha MELSA – Professeur à l'ISCAE M.Abdelkrim HAMDI

dans l’entreprise 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 L’« Approvisionnement » 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9 2.4 Problématique Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe : méthode du point de commande Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe : réapprovisionnement fixe périodique Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable : recomplètement périodique Approvisionnement en noria Approvisionnement à Date variable/Quantité variable La quantité économique Stock

n’hésitent pas à se renseigner auprès des chefs de cuisines sur l’origine des denrées utilisées pour la préparation des repas, comme nous le confirme Christophe GAUDON, chef cuisinier au sein du restaurant du CNRS de Pessac. La transparence des approvisionnements est devenue un critère de choix à part entière. Il devient de plus en plus fréquent de voir apparaître au sein des menus des repas spécialement conçus avec des produits issus du commerce équitable (par exemple le café Max Havelaar) Egalement

entreprise est souvent la certification car elle est la preuve apportée aux clients et autres parties prenantes de la maîtrise de la qualité de ses produits/service et de son organisation. En effet, une certification s’obtient après avoir fait l’objet d’un audit indépendant de l’efficacité de son système qualité par un organisme certificateur, habilité à délivrer des certificats aux entreprises. Exemples : certification à une norme ISO, NF ; certification de produits ou de services. Cependant, la mise en

suis optimiste, je crée car je pense que ça va aller bien, qu'il y aura des débouchés, qu'il y aura de la croissance. => Chez le néoclassique, le producteur est en même temps : acteur dans la firme propriétaire de la firme L'économie est une PME, le producteur va avoir à la fois l'intérêt et le profit. C'est celui qui va raisonner de manière automatique, mimétique. Sa seule règle est de maximiser son profit. (analyse très sommaire) Dans une CPP, le producteur ne fait rien. Vu qu'il y a atomicité

monnaies et donc des changes. - Les différences de comportements humains et de culture entre les pays. Avant toute analyse des coûts et des budgets, il faut donc procéder à des corrections et à des réajustements 3-Le contrôle de gestion dans les PME. Le rôle du contrôle de gestion dans une PME5(*) est identique et tout aussi important dans une entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicable en respectant ces spécificités, mais la pratique montre

processus qui participe à la maîtrise des flux physiques, à la coordination des ressources et des débouchés en cherchant à obtenir un service au coût le plus faible. Les activités de la logistique concernent les domaines de la production, des approvisionnements, du stockage et de la distribution. Elles s’exercent majoritairement dans les entreprises industrielles et commerciales, mais également chez les prestataires logistiques et au sein de sociétés de conseil. Ces activités sont aujourd’hui confrontées

processus qui participe à la maîtrise des flux physiques, à la coordination des ressources et des débouchés en cherchant à obtenir un service au coût le plus faible. Les activités de la logistique concernent les domaines de la production, des approvisionnements, du stockage et de la distribution. Elles s’exercent majoritairement dans les entreprises industrielles et commerciales, mais également chez les prestataires logistiques et au sein de sociétés de conseil. © Apec - Référentiel des métiers

2. Les activités principales p.69 PARTIE 3 : AUDIT de CHUPA CHUPS………………………………………….……………p.72 I. Les CONTRE-PERFORMANCES de CHUPA CHUPS p.73 1. Une entreprise familiale : des travers évidents p.74 2. Une politique d’entreprise peu entreprenante p.76 3. Des ressources financières « gaspillées » p.78 II. Le RACHAT pour les DEUX ENTITES p.80 Modèle systémique p.84 DIAGNOSTIC AUDIT de l’ORGANISATION IDENTITE de l’ENTREPRISE