Audit Des Rémunérations De La Politique Salariale

une alliance. La faiblesse de l’importance accordée par les entreprises tunisiennes au facteur culturel pour nouer des alliances stratégiques se reflète dans l’absence d’audit culturel avant de contracter de tels accords et dans l’absence d’une politique d’intégration. II-3 La culture d’entreprise et réussite des fusions II-3-1 Problématique : A partir du moment que nous considérons que la culture d’entreprise est le résultat d’une dynamique entre la culture d’entreprise

émergents. Ainsi, assujettie à la dynamique d’acquisition, d’évolution et de circulation des savoirs en tout genre, la réussite de l’entreprise repose sur sa capacité à mobiliser l’énergie et l’intelligence collective. n° - tirage n° 36222 Les politiques et les pratiques GRH ont toujours eu cette vocation. La part prépondérante des ressources intellectuelles dans la nouvelle économie propulse la fonction RH au cœur même des enjeux stratégiques. De son efficacité dépendent en grande partie le résultat

avril 2009. Sociétés étrangères ✦ Administrateur d’Unilever* (Royaume-Uni) jusqu’en juillet 2007 ; ✦ Administrateur d’Alitalia (Italie) jusqu’en janvier 2007. Né le 4 octobre 1943, Monsieur Spinetta est diplômé de l’Institut des Sciences Politiques de Paris et ancien élève de l’École Nationale d’Administration. Leo M. van Wijk Directeur général délégué (depuis le 17 octobre 2011) et Vice-Président du Conseil d’administration d’Air France-KLM* Date de première nomination en qualité d’administrateur :

Gestion des Ressources Humaines INTRODUCTION 1) Définitions et pratiques a. Définitions + administration et politique GRH -> adéquation entre les ressources et besoins 3 dimensions : - Economique - Juridique - Sociale Selon l’entreprise, le DRH n’appliuera pas la meme GRH (cf. Schema 1): - Environnement : o Culture (Ensemble des normes et valeurs, relation différente à l’autorité selon les pays) o Formation o Mode (ex :

recrutements. Plus précisément, la question à laquelle souhaite répondre ce document est la suivante : dans quelle mesure le type de management des ressources humaines impacte-t-il le turn-over de l’entreprise ? On peut en effet supposer que les politiques orientées vers une meilleure qualité de vie au travail (aménagements d’horaires, de postes, etc.) favorisent l’attachement et la fidélisation des salariés à leur firme et donc réduisent le turn-over. LES CAHIERS DU CEPS/INSTEAD N° 2010-02

liée aux contraintes externes… 2.2 L’influence des contraintes internes……………………… II/ L’avenir de la fonction RH………………………………… 1. Vers une gestion quantitative différente des RH…………………. 2.1 Les nouvelles politiques de rémunération………………… 2.2 Une nouvelle ère pour la gestion du temps de travail………. 2. Une gestion RH plus qualitative……………………………… 3.3 Vers une nouvelle conception de l’acte de formation………… 3.4 Moins de niveaux hiérarchiques

AUDIT DE LA FILIERE PÊCHE D’INTERMARCHE Page 1 sur 65 SOMMAIRE INTRODUCTION....................................................................................................................3 I. 1) 2) 3) 4) 5) PRESENTATION INTERMARCHE - LES MOUSQUETAIRES .......................4 Fiche d’identité ...........................................................................................................5 Son organisation ..................................................................

• 121 Le renforcement du rôle de la loi de finances comme principal outil de mise en oeuvre des politiques publiques et des stratégies sectorielles afin d'assurer le développement économique et social durable et la répartition équitable des fruits de la croissance tout en conservant l'équilibre financier du pays ; • In Le renforcement de l'efficacité, l'ef-ficience et la cohérence des politiques publiques, l'amélioration de la qualité du service public fourni au citoyen et la maitrise de la

responsabilités dans les meilleurs conditions, l’ODEP a procédé à une réorganisation interne visant à une large autonomie de gestion au niveau de chaque port. Celle-ci s’établit comme suit : Une Direction Générale qui définit les stratégies et les politiques, consolide les actions et résultats, arbitre les dévolutions et les responsabilités. Elle se compose de 9 Directions et 5 Missions : A- STRUCTURE DE LA DIRECTION GENERALE : 1 -Direction de Développement (DDEV) 2-

années, à la suite des nombreuses affaires qui ont agité les milieux économiques dans la plupart des pays développés et de dysfonctionnements évidents du système économique, de nombreux débats se sont ouverts concernant les prises de contrôle, les rémunérations des dirigeants, les responsabilités des dirigeants et des administrateurs, la composition et le rôle du conseil d'administration, l'information et le rôle des actionnaires, le régime de la faillite...Tous ces aspects mettant en cause la répartition