Avantage Concurrentiel Air France

l’environnement Les 5 forces concurrentielles page 6 La carte stratégique page 10 Le degré de maturité du secteur page 11 Opportunités et menaces page 12 Diagnostic interne Les domaines d’activités stratégiques page 16 Matrice BCG page 16 Chaîne de valeur de Porter page 17 Portefeuille d’activités page 23 Forces et faiblesses page 24 Conclusion page 26 Annexes Bibliographie AIR FRANCE Le but de l’analyse stratégique

| | |Développer le segment business | | |(ex 43% du CA d’air France) | | |Leur propre site web de voyages d’affaires |

Administrative : direction de l’entreprise Cours du 15.02.10 1.2.2 l’école béhavioriste ou école des relations humaines (1930-1960) Elton Mayo (1880-1949) Il reprend les travaux de Taylor l’augmentation de la productivité Il y associe des avantages pour les employés : salaires acceptables, environnement agréable, horaires bien étudiés, sécurité au poste, sécurité de l’emploi… Malgré ces changements dans l’éclairage de la pièce, Mayo se rend compte que la productivité reste la même.

personnel stable qui fait les produits de haute qualité. Les ressources : Chiffre d’affaire : 29.410.000 euro (13/12/2008), usine à Violay avec la surface de 4200m2, usine Les Teintureries de TARARE ( avec 50 salariés et CA de 4,52 M euros) Effectif en France : 270 personnes, l’équipe jeune des chimistes et coloristes, les employés de la laboratoire, le personnel de haut niveau de qualification Investissements annuels : 750000 euros Les technologies : toutes les étapes de fabrication : filage, noblesse

Rapport de stage Juillet 2009 Année Universitaire : 2009/2010 RAPPORT DE STAGE AU SEIN DE LA ROYAL AIR MAROC Réalisé par : Ettaify Wydad 2324 Encadré par : M. OMAR BENAINI Mme.TOURIA SAADI 1 Rapport de stage Juillet 2009 Merci à Dieu qui sans lequel rien au monde n’aurait pu voir la vie . 2 Rapport de stage Juillet 2009 REMERCIEMENTS Un mot si simple, si vieux mais qui, seul, pourra exprimer ma gratitude et ma reconnaissance envers tous ceux qui ont contribué de

au groupe de résister au ralentissement du secteur. CAS FUSION KLM ET AIR France. QUESTION 1. Quels avantages les entreprises KLM et Air France tirent elles de leur fusion ? Tout d’abord ces entreprises tirent un avantage concurrentiel, en effet grâce a la fusion de ces 2 grandes compagnies la compagnie Italienne Alitalia a perdu de nombreuses PDM. En offrant d’avantage de facilité pour leur client, KLM et Air France on réussis a éloigner Alitalia de leurs clients et également a récupéré

stratégies génériques était très populaire au début des années 80. Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options sont le résultat du croisement de deux aspects de l'environnement concurrentiel : Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre ou êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur ? Cible – votre entreprise cible-t-elle

de transformer les menaces en opportunité. Cette analyse permettra de définir les « facteurs clés de succès » qu’il convient de maîtriser pour dominer le secteur. Cette analyse sera rapprochée du diagnostic interne afin de conclure aux avantages concurrentiels sur lesquels se basera la stratégie à adopter. I – DIAGNOSTIC, MICRO et MACRO ENVIRONNEMENTS. A – Principe. Afin de faciliter la réalisation du diagnostic externe, on peut diviser l’environnement de l’organisation en deux sous-environnements :

 Changement au sein d’Air France-KLM Etude de cas (conduite du changement) 11/04/2013 ISCAE Casablanca Hatim Otarid Plan : Présentation de l’entreprise …………………………………………………………………………………………………………… 2 Contexte du changement ……………………………………………………………………………………………………………….. 3 Contenu du changement ………………………………………………………………………………………………………………… 4 Acteurs du changement ………………………………………………………………………………………………………………….. 5 Dimension stratégique et organisationnelle ……………………………………………………………………………………

possible de transformer les menaces en opportunité. Cette analyse permettra de définir les « facteurs clés de succès » qu’il convient de maîtriser pour dominer le secteur. Cette analyse sera rapprochée du diagnostic interne afin de conclure aux avantages concurrentiels sur lesquels se basera la stratégie à adopter. I – DIAGNOSTIC, MICRO et MACRO ENVIRONNEMENTS. A – Principe. Afin de faciliter la réalisation du diagnostic externe, on peut diviser l’environnement de l’organisation en deux sous-environnements :