Avantages Concurrentiels Développement Durable

PORTER | | | | | | Table des matières I. La stratégie de domination par les coûts 3 A. Les avantages 4 B. Les risques et les limites 5 C. Exemple : Les compagnies Low-cost 6 II. la stratégie de différenciation 7 A. La domination par le haut 8 B. La domination par le bas 8 C. Les avantages et les limites 9 1. Les avantages 9 2. Les risques 9 D. Exemple: Ikea 9 III. La stratégie de concentration 10 A. Présentation 10 B.

dans les métiers du management au sein de la firme, ce qui au-delà de la motivation, rassure les artistes quant à la pérennité de leur existence dans l’entreprise. - Le développement technologique : Autre la gestion des ressources humaines, le cirque du soleil investit fortement dans la recherche et développement et dans la création. Pour cela le cirque cherche continuellement à se doter des nouveautés technologiques, et participent même dans certains cas à la création de ces nouveautés (nouveaux

lucratif : satisfaire leurs adhérents. Chapitre 3 : les limites du pouvoir managériale Les décisions sont prises par le dirigeant de l’entreprise. Elles concernent forcément l’entreprise, elles sont de longs termes et visent conquérir un avantage concurrentiel. Elles sont classées en trois catégories : décisions stratégiques sont sur le long terme, décisions tactiques concernent le moyen terme, décisions opérationnels relèvent du court terme. Parties prenantes : ce sont les acteurs intérieur

le facteur déterminant pour les succès futurs. Le consommateur conditionnera directement le développement et le réapprovisionnement des produits. Le flux de produits devra être repensé et le flux d’informations beaucoup plus transparent. Les responsables des chaîneslogistiques devront acquérir de nouvelles compétences puisque le grand défi de dem-ain est de créer des chaînes d’approvisionnement plus durables. 2. La collaboration L’échange d’informations sera le moteur de la chaîne collaborative

potentiel du projet CARTOVAL C. Débouchés actuels et potentiels à développer  ETUDE SECTORIELLE A. La menace de nouveaux entrants B. Le Pouvoir De Négociation Des Clients : C. Le Pouvoir De Négociation Des Fournisseurs: D. L’intensité Concurrentielle:  ETUDE MARKETING A. Produit: B. Prix: C. Communication: E. Distribution  ETUDE TECHNIQUE : A. Processus de recyclage de papier et de carton B. Les Immobilisations Et les estimations de charges requises C. Organisation et Ressources

la stratégie 3)La décision stratégique 4)Différents niveaux d’analyse stratégique (diversification, concentration etc) =>Gouvernance II/Les outils de la gestion stratégique 1) L’analyse concurrentielle -modèles d’analyse concurrentielle 2 )L’analyse du macro-environnement (dimension concurrentielle importante mais pas la seule possible car l’entreprise s’insère dans un env. global avec mutations culturelles, sociales, juridiques etc) 3)L’analyse des ressources et compétences (analyse interne)

 Management : développement structuré Sujet : Analyser l'intérêt d'une valorisation du capital humain dans la recherche de performance. Le concept de capital humain a été façonné par les travaux d'économistes fondateurs à l'instar de Schultz(1961) et Becker(1975). L'idée principale de ses recherches consistait à s'interroger sur le rendement d'un investissement en éducation pour un individu donné. Le capital humain est une variable essentielle et stratégique pour l'entreprise, il est valorisable

RÉALITÉS MÉCONNUES LES IMPLICATIONS CONCURRENTIELLES DES RÉSEAUX HYBRIDES D’ENTREPRISES Le cas des keiretsu japonais PAR ÉRIC MILLIOT Maître de conférences à l’Université de Nice - Sophia Antipolis Membre de l’équipe de recherche RODIGE (CNRS - UPRESA 6044) Les conglomérats japonais se caractérisent par une organisation réticulaire originale qui permet de développer un certain nombre d’avantages concurrentiels par rapport à leurs rivaux étrangers. Ces avantages invitent les gestionnaires occidentaux

17 milliards de dollars. Question 1 Le but premier de la stratégie d'entreprise est de se différencier de ses concurrents en ayant un ou plusieurs avantages concurrentiels par rapport à ces derniers. De ce fait, la stratégie est le plus souvent un processus qui va être mené sur le long terme avec pour effet attendu, un certain aspect durable des dispositions stratégiques mise en place. L'objectif avoué d'Electrolux est de devenir (ou redevenir) le leader mondial dans son domaine d'activité.

pôles, l’Asie et plus particulièrement la Chine prennent de l’importance, tandis que la part des États-Unis a tendance à baisser. La part des pays en développement est fluctuante en raison des évolutions des cours des matières premières, qui constituent une part encore importante de leurs exportations. Néanmoins certains pays en voie de développement (nouveaux pays industrialisés ou pays émergents) exportent de plus en plus de produits manufacturés, ce qui traduit une nouvelle division internationale