Avantages Et Limites Des Alliances Strategiques

stratégie agressive, la stratégie coopérative et la stratégie coopétitive. Le terrain de recherche est l’industrie des opérateurs de téléphonie mobile. La méthode utilisée est l’analyse de contenu structuré, qui permet d’identifier les mouvements stratégiques d’opérateurs mobiles de pays et régions géographiques différents. Les résultats montrent, d’une part, que ces trois stratégies relationnelles sont bien présentes dans cette industrie. Ils montrent, d’autre part, que la performance de l’opérateur

DISTRIBUTION A L’ETRANGER : L’ENTREPRISE DUNAND 1/ La joint venture : Association commerciale entre différentes entreprises (partenaires) pour créer une alliance stratégique temporaire dans la poursuite d’objectifs communs. Issus de pays différents, elle consiste en l’acquisition d’une filiale commune sur le marché du partenaire. AVANTAGES | INCONVENIENTS | - pénétration des marchés plus rapide et plus facile - diminution des risques financiers et des coûts- diminution du risque commercial

............................................... 56 Tableau 29: Estimation de la capacitéde chargement réelle d'un 11.000 EVP de Maersk Line ........ 57 Tableau 30:Alliances en présence et armateurs indépendants ........................................................... 65 Tableau 31: Descriptif et évolution de la flotte des alliances ............................................................ 66 Tableau 32 : Classement des armateurs : dynamisme et expansion – Source AXS-Alphaliner ........ 92 Tableau

services internes de l'entreprise. En parallèle, les actifs et les salariés liés à cette activité sont transférés vers le prestataire. Depuis le début des années quatre-vingt-dix, l'externalisation est devenue un sujet central pour le management stratégique. Aux Etats-Unis, une organisation qui lui est entièrement dédiée a même été créée : The Outsourcing Institute. L'externalisation d'activités périphériques comme la restauration, l'entretien ou le gardiennage par exemple est une pratique courante

d’ordre culturel semble plus préoccupant. Il fallait que les équipes de chaque entreprises puissent s’entendrent et collaborer ensemble. Cependant, les deux entreprises ont réussi à dépasser ces obstacles pour conclure une Alliance. Deux phases ont prévalu dans cette alliance : La première en 1999 consistait en une simple prise de participation de Renault dans le capital social de Nissan (à hauteur de 36.8% pour atteindre dans un second temps 44.4% du capital) et la mise en place de

réfection et d’analyse - diagnostic interne - diagnostic externe ( Choix stratégique = décision - Fonctionnel (RH) - Business / activité (directeur) - Corporate/Global/entreprise (entreprise mutli-activitée) ( Actions - Organisation - Structure Notion : politique générale d’entreprise, management stratégique des entreprises. SSDI : Stratégie Structure Décision Identité (culture de l’entreprise, l’image)

l’industrie 4 Le secteur pharmaceutique et l’histoire du contrôle de l’innovation 4 2. Restructuration de l’industrie 5 Industrie pharmaceutique : Les conditions d’un nouveau paradigme technologique 5 Capacités dynamiques et reconfiguration stratégique des groupes pharmaceutiques 6 Industrie pharmaceutique : Le rôle de l’innovation 7 3. Le rôle des brevets et leurs impacts 8 Brevet, l’assurance innovation 8 Comment favoriser l’innovation dans le secteur pharmaceutique : brevets et/ou récompense

Marketing Laboratoire de Recherche Universitaire associé au CNRS Résumé Le trade marketing tarde à s’ancrer durablement dans les relations industries/commerces et son application reste une démarche opportuniste, souvent loin des considérations stratégiques. Cet article tente d’analyser les enjeux du trade marketing autour de la cogestion des marques et les conséquences sur les pratiques marketing des entreprises industrielles et commerciales. Abstract The trade marketing is not hardly installed

de 71 programmes de fidélisation nous avons dégagé deux orientations stratégiques différentes: l’une, basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients, cherchent à pratiquer la discrimination, l’autre, basée sur gestion de la clientèle, cherchant à maintenir le client en l’isolant des pressions concurrentielles. Les deux stratégies ne sont pas incompatibles et au contraire complémentaire, ce qui revient à une option stratégique hybride. Loyalty Programs: Strategies and Practice Key words : Loyalty

ses limites ; s’abriter derrière son mandat ; trouver des contraintes . Offensive Ici il faut plutôt chercher à travailler sur ses arguments ; à avoir un coup d’avance sur l’autre ; à faire des propositions et à rechercher des alliés. Quelques soient les positions des différents interlocuteurs il faut souligner que les négociations peuvent aboutir à un échec ou à un succès. Alors pour bien réussir des négociations il faut : - Montrer qu’on a tous les deux (les parties) des avantages à respecter