Bcg Ikea

Positionnement rusé 49 Quelle stratégie pour quoi ? 50 ii. Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts

entreprise peut espérer bénéficier d'un petit nombre d'avantages importants. C'est le cas des industries du bâtiment ou un entrepreneur peut jouir d'un avantage décisif grâce à une position favorable en matière de coût. ← Figure nº1 : la matrice BCG de l'avantage concurrentiel Ampleur de l’avantage concurrentiel **Source: Philip KOTLER et Bernard DUBOIS; « Marketing Management »; Publication Union; 2000. Il ressort de cette analyse qu'un avantage concurrentiel doit être substantiel

contrôle de gestion • contrats d’objectifs • le ciblage (segmentation) Entreprise familiale : Entreprise détenu par la famille. A partir de la 3ème génération. 70-80% des entreprises sont des entreprises familiales. (Michelin, les Galerie Lafayette, Ikea, Bouygues). Les entreprises Américaines sont quasiment toutes Américaines. CHAPITRE PRELIMINAIRE : Un système Système : ensemble d’éléments en interaction, animé ou non par un but, relié ou non à l’environnement, utilisant un certain nombre

la structure selon Mintzberg (schéma) -Connaître les différentes structures. -Savoir faire un diagnostic stratégique (SWOT) -Dessiner le schéma des cinq forces de Porter -Définir un domaine d’activité stratégique et le classer dans la matrice du BCG - Connaître les stratégies génériques selon Porter -Définir la spécialisation, la diversification et ses différents types, l’internationalisation, les croissances interne et externe et les formes de coopération. Quels sont les méthodes et concepts

Modèles Stratégiques Renouveler la réflexion stratégique ? ANTICIPATION versus  RÉACTIVITÉ Construire & s’Adapter Penser à COURT, MOYEN, LONG terme Nouvelles méthodes de RÉFLEXION Extension des modes de PARTICIPATION  D’après Nicolas Kachaner, BCG D.Delaigue 16 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Les mouvements stratégiques de l’entreprise Evénements Vision 2 Vision 1 Action 1 Action 2 Evénements 1. Créer et actualiser la vision stratégique 2. Identifier et gérer les points stratégiques

compétitivité de l’entreprise. On effectue le rapport entre la part de marché de l’entreprise et celle du concurrent ayant la part de marché la plus importante. La valeur moyenne est fixée a 1 ce qui correspond a une situation de co-leadership. Matrice BCG: - Star: quand le produit est identifier comme « Star » celui-ci a une part de marché élevé dans un marché a forte croissance. Elle est a développer tant que le marché crois puis a laisser glisser dans la partie vache a lait. Ces activités contribuent

| |et se sentir moins seules; leur conjoint étant décédé,   | |leur enfant étant plus préoccupé par le dernier meuble Ikéa   | |( qui ferait bon effet sur son ami à usage unique )…  | | 

. . . . . . 60 64 68 70 74 76 80 82 84 Dossier 5 Positionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Outil 27 Outil 28 Outil 29 Outil 30 Dossier 6 BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 d’Ansoff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

approche a pour avantage de faire émerger des idées nouvelles auxquelles les entreprises ne penseraient pas spontanément. Une segmentation conçue avec sérieux peut procurer à l’entreprise un avantage certain vis-à-vis de ses concurrents. C) La matrice du BCG (Boston Consulting Group) D) L’approche Mc Kinsey (matrice “ atouts “/”attraits”) E) La méthode Delphi (ou cyberdelphi) → pour toutes ces notions, voir le dossier « La mercatique dans l’entreprise » F) Utilité de la macro-segmentation . Outre

secteurs propices comme l’électronique, le pharmaceutique, l’automobile ou la grande consommation, mais elle est également devenue une réalité pour les entreprises habituées à fournir des services locaux comme la grande distribution (Carrefour, Ahold, Ikea), le café (Starbucks), la banque (Citibank, Amro …), le développement de photos (Fnac, Kodak, …). Dans ce contexte, les firmes ont concentré leurs efforts sur le développement de marques globales qui pourraient attirer un maximum de personnes avec la