Bcg Ikea

La segmentation straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvé nients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthè se du diagnostic Le contenu des straté

entreprises qui s'engagent dans des stratégies de diversification. Des entreprises qui développent plusieurs métiers. - La fin des années 1960 est marquée par la proposition d'outils par des cabinets de consultants comme le Boston Consulting Group (BCG) ces outils sont destinés à analyser le portefeuille d'activité des entreprises diversifiée. Ils servent à optimiser les politiques d'investissement en s'inscrivant dans une logique de planification stratégique. Tous ces outils sont très utilisés jusqu'au

offres concurrentes (qualité - donc prix -) 2.2 Accroître la valeur par rapport aux offres concurrentes (prix + ou volume +) 3. Stratégie d’épuration Proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents  (Ikéa) 4. Stratégie de sophistication, centre d’excellence dans les services Proposer un produit ou service dont la valeur est supérieure à celles des offres concurrentes (BMW) -Identifier qui sont les clients stratégiques + les concurrents 5. Stratégie

Lorsque une entreprise arrive à vendre un produit à un prix supérieur que ce qu’il na coûte à la conception et sa qualité : perception du client très différente de la réalité (ex :généralisé pour ikéa alors que c’est réellement le cas sur certains produits) • Stratégie 4 et 5 : Stratégie de différenciation = valeur perçue élevée et prix supérieur au prix moyen, car effort de design , meilleure qualité, plus durable… • Stratégie 5 :

une offre de plus grande valeur. Peut également être utilisée pour pénétrer un marché et réaliser des volumes de vente suffisants pour financer son évolution vers d’autres positionnements. Exemples de stratégies d’épuration : Aldi, Lidl, H&M, IKEA, BIC, EASYJET. La stratégie de sophistication (trajectoire 4 et 5) La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou un service dont la valeur est supérieure à celles des offres concurrentes. Soit augmenter la part de marché et

et forte rotation * Non food : marge forte et faible rotation * Il faut un équilibre entre les deux Comment montrer aux clients des produits qu’il n’est pas venu chercher ? * Le faire passer partout obligatoirement : * Ex : Ikéa et sa technique du labyrinthe * Dans les hyper on met l’alimentaire loin de l’entrée et les achats d’impulsion aux caisses. * Ralentir sa vitesse de déplacement : la vitesse moyenne avec un chariot est de 1m/s, il faut donc ralentir.

séminaires lors du recrutement des nouveaux employés. 16 Fiche  4 • Les processus stratégiques L’implantation de Honda aux États-Unis dans les années 1960 Le récit du succès de Honda selon le Boston Consulting Group (BCG) Le rapport commandé par le gouvernement britannique au BCG, suite au déclin de la part de marché de BSA, Triumph et Norton sur le marché américain donne les conclusions suivantes. « Le succès des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur marché national dans

idéal. Rem : Food : marge faible et rotation forte Non-food : marge forte et rotation faible 4. Comment montrer au client des produits qu’il n’est pas venu chercher ? ➢ Le faire passer partout obligatoirement. expl : IKEA = technique de labyrinthe, dans les hyper = mettre l’alimentaire loin de l’entrée, les achats d’impulsion aux caisses. ➢ Ralentir sa vitesse de déplacement. ➢ Flécher le chemin à parcourir. 5. Comment gérer le linéaire ? Linéaire :

séminaires lors du recrutement des nouveaux employés. 16 Fiche 4 • Les processus stratégiques L’implantation de Honda aux États-Unis dans les années 1960 Le récit du succès de Honda selon le Boston Consulting group (BCg) Le rapport commandé par le gouvernement britannique au BCG, suite au déclin de la part de marché de BsA, Triumph et Norton sur le marché américain donne les conclusions suivantes. « Le succès des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur marché national dans les

séminaires lors du recrutement des nouveaux employés. 16 Fiche  4 • Les processus stratégiques L’implantation de Honda aux États-Unis dans les années 1960 Le récit du succès de Honda selon le Boston Consulting Group (BCG) Le rapport commandé par le gouvernement britannique au BCG, suite au déclin de la part de marché de BSA, Triumph et Norton sur le marché américain donne les conclusions suivantes. « Le succès des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur marché national dans les