Bcg Ikea

secteurs propices comme l’électronique, le pharmaceutique, l’automobile ou la grande consommation, mais elle est également devenue une réalité pour les entreprises habituées à fournir des services locaux comme la grande distribution (Carrefour, Ahold, Ikea), le café (Starbucks), la banque (Citibank, Amro …), le développement de photos (Fnac, Kodak, …). Dans ce contexte, les firmes ont concentré leurs efforts sur le développement de marques globales qui pourraient attirer un maximum de personnes avec

d’évolution du secteur Nécessité donc de procéder à une analyse stratégique A ) Analyse stratégique 1 - Construction du portefeuille d’activité - Utilisation des différents modèles d’analyse stratégique pour positionner les différentes activités (BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités de production, étoffer l’équipe de vente, investir dans la communication

le problème de prévoir les produits à supprimer lors de la phase de déclin ce qui ramène à un problème managérial qui consiste à se demander si une phase de relance ment serait à prévoir ou non. LA STRATEGIE DE PORTEFEUILLE DE PRODUITS: LA MATRICE BCG (VERSION 1) Marketing P.66 et 67 (voir schéma 1) fiche 23 - part de marché relative du non leader: PDM du non leader/PDM leader*100 - part de marché relative au leader: PDM du leader/PDM du concurrent de référence*100 si part de marché relative

à défendre car elles nécessite de faire face à plusieurs type de concurrents! Néanmoins elles sont pertinentes dans les cas suivants : - il existe un segment de marché qui présente des besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas. Exemple : IKEA sur le marché d’équipement de la maison. - L’entreprise peut produire et écoulé des volumes très supérieur à ceux de la concurrence - Les marges peuvent resté élevé grâce à l’effet d’expérience - l’entreprise est capable d’identifier clairement les

télévision. 4. Un modèle concurrencé Toutes les forces de ce modèle vont servir de base à d’autres types de distribution : a. Grandes surfaces spécialisées (GSS) Elles sont spécialisées sur un type de produit. Exemple : FNAC, IKEA, … = « category killer ». Augmentation des ventes de 8% en moyenne par an. Points forts : offre spécialisée, prix attractifs, service (conseil, qui faisait défaut à la grande distribution, SAV). b. Discount Apparues en Allemagne

langage publicitaire adapté. L’enjeu n’est pas mince, car passer à côté d’une tendance lourde, ne pas détecter à temps ce que François Dalle, président de l’Oréal appelait les « notes individuantes », ou ce que Patrick Ducasse du Boston Consulting Group (BCG) appelle une « discontinuité ou une anomalie », peut coûter très cher à une marque. 1.3. Les tendances les plus significatives et les attentes les plus fortes Le consommateur est : - fragmenté en autant de familles, de catégories, de « tribus » correspondant

46 - ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: « Diagnostic et décisions stratégiques », Op.cit, p.411. 139 Chapitre III: Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN Centrés sur les marchés, les modèles d'analyse concurrentielle du BCG 1 et 2, ADL et MAC KINSEY (Annexe 04). 3.1.2/ Les modèles d’analyse industrielle ou sectorielle La structure d’un secteur est déterminante dans la position concurrentielle, il convient donc d’étudier les facteurs qui englobent un secteur au niveau

salariés, rendu possible par le soutien (recommandations) et la confiance de certains collaborateurs de l’entreprise, qui vont se porter garant de la qualité du futur employé, fort de leurs connaissances et relations antérieures. Dans les sociétés comme Ikéa ou Xerox, elle représente respectivement 15 % et 20 % des embauches. La pratique de cooptation est aujourd’hui devenue relativement fréquente puisque, dans certains secteurs pour la recherche de profils spécifiques, comme celui des hautes technologies

salariés, rendu possible par le soutien (recommandations) et la confiance de certains collaborateurs de l’entreprise, qui vont se porter garant de la qualité du futur employé, fort de leurs connaissances et relations antérieures. Dans les sociétés comme Ikéa ou Xerox, elle représente respectivement 15 % et 20 % des embauches. La pratique de cooptation est aujourd’hui devenue relativement fréquente puisque, dans certains secteurs pour la recherche de profils spécifiques, comme celui des hautes technologies

de la planification stratégique : Un contexte évolutif au milieu des années 1970 : Une première conceptualisation (scientifique) de la planification proposée par I. Ansoff qui s’appuie sur des outils spécifiques d’analyse (matrices BCG, etc.). ; Une formalisation des systèmes de planification dès l’après guerre (30 glorieuses, forte demande et quasi absence de concurrence). ; Un processus de planification qui peut se résumer en 4 étapes Une démarche utile à trois niveaux :