Bmw Matrice Bcg

shampoings des différentes marques présents dans la pharmacie La question se situe sur l’étendue de la gamme, influencée par les objectifs et les ressources de l’entreprise Entendue d’une gamme : 2 manières 1) Extension : Vers le bas (exemple BMW) ou vers le haut (exemple Senseo) ou dans les 2 sens) (exemple ACCOR) 2) Consolidation : adjonction de nouvelles références Portefeuille de produits = plusieurs gammes de produits Trois caractéristiques permettent de décrire une gamme : 1)

les segments « poids lourds » (53% du parc mondial est actuellement radialisé). * Apparition de fortes contraintes environnementales notamment le recyclage des pneus. * Obligations d’organiser des filières de valorisation des PUNR. La matrice BCG 80 : Système fragmenté : flexibilité, capacité d’anticipation et de réaction. Système spécialisé : pas de concurrence frontale, climat peu compétitif, source de différenciation durable (marketing, technologie). Système en impasse : sortie par

Les relations avec les clients et les usagers 209 Les structures de possession 211 Les fusions et acquisitions 213 La diffusion de l’information 214 4.3 Les attentes des parties prenantes 214 4.3.1 La cartographie des parties prenantes 217 La matrice pouvoir/intérêt 217 4.3.2 Le pouvoir 222 4.4 L’éthique des affaires et la responsabilité sociale 226 4.4.1 La position éthique 227 4.4.2 La responsabilité sociale de l’entreprise 229 4.4.3 Le rôle des individus et des managers 231 4.5

ressources considrables Stratgie de diffrenciation (ex Apple) Elle consiste mettre en uvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable ceux des concurrents circuits de distribution, innovations, (ex BMW, Louis Vuitton) Les facteurs qui permettent cette stratgie Lentreprise sait contrler ses activits en amont et en aval Lentreprise peut faire un effort dinnovation Degr de matrise de qualit Information interne et externe performante Les diffrentes stratgies

qui commande l’armée. On réalise en 1950 que l’entreprise n’est pas esclave de son environnement. Commencent des recherches sur la stratégie et sur ce qui fait le succès d’une entreprise. Au cours des années 1960 apparaissent différents outils et matrices pour répondre aux problèmes stratégiques des grandes entreprises diversifiées : planification, optimisation. En 1980, les divers chocs pétroliers, notamment, permettent de faire le constat que certaines firmes meurent… Le paradigme dit de l’avantage

l’entreprise. Sa part de marché par rapport à ces 3 principaux concurrents, la différenciation des produits et les allocations de ressources (les + significatives : marketing et R&D). Chapitre 3 : L’analyse du portefeuille d’activités Section 1 : L’analyse BCG (Boston Consulting Group) Cette approche repose sur le raisonnement suivant : en milieu concurrentiel, le niveau du prix (du prix de vente) étant déterminé par le producteur le moins efficace, il y a toujours intérêt à opérer dans les DAS où l’on est

Ensemble de signes qui servent à identifier le produit et à la différencier de la concurrence (symbole, valeurs, culture, histoire, personnalité du produit). - Nom patronymique : Peugeot, Renault… - Noms géographiques : Volvic, Evian… - Sigles : SFR, BMW, IBM. - Un logo, un jingle, un personnage, une signature. - Renault, drive the change/ changeons l’automobile. - L’Oréal, parce que je … - Peugeot, motion & emotion. ⇨ L’image de marque : représentations mentales associées à l’évocation d’une

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume