Bmw Matrice Bcg

! ! ! Promo 2014/2015 ! Analyse du Portefeuille d’activités du Groupe BMW ! 1/ BCG! ! La matrice BCG du groupe BMW comprend trois activités . La construction et la vente de voiture (DAS 1) représente la part la plus importante du chiffre d’affaires de l’entreprise ( d’ou un cercle de taille important).! Compte tenu des données fournies dans le polycopier, on observe que le marchés de l’automobile et de la moto connaissent à l’échelle mondiale des taux de croissance inférieurs

L’analyse du portefeuille de BMW 1. La matrice BCG BMW possède trois DAS : DAS 1 : Construction et vente de voitures DAS 2 : Construction et vente de moto DAS 3 : Services financiers | | | |Vedette |Dilemme | |

CAS BMW Analyse BCG Vedette Taux de croissance Du marché Vache à lait Dilemme Poids mort Part de marché relative A : DAS voitures B : DAS motos C : DAS services financiers A C B a- Analyse BCG - Le DAS A représente la part la plus importante du CA - Le cas ne donne pas une idée sur le CA des autres DAS, on considérera qu’ils sont équivalents même si le DAS services financiers est plus rentrable (600 millions €) - Les marchés de l’automobile et de la moto connaissent à l’échelle mondiale

Une matrice BCG évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique. On construit alors pour les activités existantes une matrice à deux dimensions dans laquelle les DAS sont positionnés et qualifiés de vedette, poids mort, dilemme ou vache à lait et graphiquement représenté

Stratégie qualité Cas BMW : Question 1 : Le porte feuille d’activité du groupe BMW comprend trois activités, les voitures (I), les motos (II) et les services financiers (III). Matrice BCG : On peut déduire de la matrice BCG que l’entreprise BMW n’est pas dans une position favorable. En effet, ses principales activités sont des poids morts ce qui ne fournit pas assez de ressources pour l’entreprise, surtout si celle-ci doit financer son activité dilemme. Les DAS en poids mort, l’activité

la Volkswagen Golf, la Renault Mégane, la Peugeot 307, ...) 2 M2 : le segment moyen supérieur (segment des actuelles Volkwagen Passat, Renault Laguna, Peugeot 407, ...) 3 H : le segment haut de gamme (segment dominé par les allemands Audi, BMW, Mercedes et sur lequel sont également présents les actuelles Peugeot 607, Renault Velsatis, ...) 4 MS : le segment des monospaces (Renault Espace, Chrysler Voyager, ...) * La stratégie de Renault durant près

ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?   Elle consiste à découper l’entreprise en unités

obtient ainsi une représentation synthétique et visuelle du diagnostic et des priorités pour répartir les ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activités stratégiques. Nous présenterons deux méthodes : celle de Boston Consulting Group (BCG), et celle de Arthur D. Little (ADL) INTRODUCTION – Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche de l’analyse stratégique passe à sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic stratégique

valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?   Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans

1889, Yamaha a réussi ses diverses opérations de diversification et envisage, comme elle le fait régulièrement, de s'interroger sur de nouvelles opportunités. Dans le cas présenté, l'analyse du portefeuille d'activités de Yamaha, à l'aide de la matrice BCG, doit vous aider à trouver les synergies entre les activités et les choix stratégiques que l'entreprise pourrait entreprendre. Yamaha a été fondée en 1889 par Torakusu Yamaha, un horloger de Hamamatsu qui s'est lancé dans la fabrication d'orgues