BMW Série 5

Table des matières Introduction 3 Diagnostic interne et diagnostic externe 4 1°) Diagnostic interne 4 Groupe Volkswagen 4 Audi 4 2) Diagnostic externe 5 Stratégie Marketing 5 1) Les objectifs 5 2) La Segmentation 6 3) Ciblage 8 4) Positionnement de l’Audi A3 Sportback 8 5) Sources de volume 8 6) Les éléments moteurs du marketing mix 9 Marketing mix 9 1)Politique de PRODUIT 9 2) Politique de PRIX 10 3) Politique de DISTRIUTION

Diagnostic externe OPPORTUNITES MENACES -Succès des véhicules de niche -Consommateurs potentiels (hédonistes passionnés) -Marché à maturité donc recherche de nouveaux segments. -Conjoncture économique défavorable -Concurrence féroce : Série 1, série 3 Compact, 147. -Politique de pénétration réduisant les marges/ taux de change défavorable aux constructeurs européens -Conflits sociaux -Recul général des ventes de voitures en Europe (baisse de 10% des ventes du groupe) -Hausse des coûts

nouveau modèle très important : l’Audi A3 Sportback. Nous verrons dans un premier l’environnement de la marque et tous les facteurs d’influences qui encadrent son développement. Puis nous nous intéresserons à l’analyse interne de l’entreprise et aux 5 forces de Porter. Dans une deuxième partie, nous verrons quelle est la stratégie marketing adoptée ; et enfin nous verrons les éléments du marketing mix et les recommandations à mettre en place pour assurer le succès du produit. Analyse sectorielle

laissé passer aucune des innovations technologiques de son époque. Cette logique de partenariat industriel a traversé les siècles, pour faire de Peugeot un acteur majeur de l’automobile mondiale ces dix dernières années. Des partenariats avec Ford et BMW ont permis la fabrication de moteurs performants et à faibles émissions de CO2 : Le moteur HDI FAP Les moteurs à essence THP et VTI Ces moteurs sont plus respectueux de l’environnement. Aujourd’hui, des partenariats avec les constructeurs chinois

| |-Succès des véhicules de niche |-Conjoncture économique défavorable | |-Consommateurs potentiels (hédonistes passionnés) |-Concurrence féroce : Série 1, série 3 Compact, 147. | |-Marché à maturité donc recherche de nouveaux segments. |-Politique de pénétration réduisant les marges/ taux de change | |

.......................................................................................................... 4 Les données économiques .................................................................................................................. 5 Organigramme et fonctionnement du Groupe ................................................................................... 7 Carlos Tavares, adepte de la performance ...............................................................................

2004 (Inauguration du nouveau Centre de design à Vélizy, l’Automotive Design Network (ADN), regroupant l’ensemble des studios de style et d’innovation du Groupe) Signature d’une joint-venture avec China Changan Automobile Group en Chine (2010) et BMW sur les technologies hybrides (2011) 2012 (PSA Peugeot Citroën et General Motors créent une Alliance stratégique mondiale) 3. Les chiffres clés Résultat opérationnel courant du Groupe : -576 M€ dont -1 504 M€ pour la division Automobile (1093

préoccupation d’Audi » Commercialisation : 9 septembre 2010 • Prévisions de ventes : • • 50 000 voitures seulement en 2010 • 100 000 d’ici 2011 Rythme de production : • 500 par jour STRATÉGIE • Type de stratégie • • De conquête : • La leader, Mini de BMW, est présente sur le marché depuis 2000. • Volonté de conquérir des PDM sur le segment « citadines premium ». • Gros budget de communication mis en place. Moyens financiers mis en place : • • • Investissements : 300 M€ Reconfiguration du site de

– CF – SECTION G Sommaire Sommaire 2 1/ Introduction. 3 1.1) Définition. 3 2/ Popularisation. 3 3/ Types de motos. 4 3.1) Sportive. 4 3.2) Routière, Grand Tourisme. 5 3.3) Roadster. 6 3.4) Custom. 6 3.5) Trail. 7 3.6) Motos dites « vertes ». 7 4/ Sécurité. 8 5/ Exemple de fiche technique 9 1/ Introduction. 1.1) Définition. Motocyclette est un nom propre, déposé en 1897 par les frères Eugène et Michel Werner, fabricants installés à Levallois-Perret

intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, entre autres. A ces 5 forces s’ajoutera une 6e force représentée par le rôle de l’Etat ou des pouvoirs publics. En effet, bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales, agence de régulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le