Bombardement stratégique

2009 – Jeudi 26 Mars PCD DE LA PROVINCE D’EL HAJEB Promotion de la Gouvernance Démocratique 2. Gouvernance territoriale et appui au processus de Décentralisation/Déconcentration. Acquis & Contraintes 2008 Acquis 2008 : • Des Diagnostics Stratégiques Participatifs des 4 municipalités élaborés et validés ; •Des thèmes prioritaires identifiés; •Des groupes de travail constitués ; •La stratégie et le Plan d’actions d’El Hajeb élaborés et validés Contraintes 2008 : •Retards accusés dus aux agendas

LA VEILLE STRATEGIQUE Les Yeux et les Oreilles de Votre Entreprise ? Etude 3IE Dernière mise à jour : 01/12/01 3IE c/o EPITA, 14-16 Rue Voltaire 94276 Kremlin-Bicêtre Cedex Tel : 0153145936 Fax : 0153145928 URL : http://www.3ie.org Email : cvidoc@3ie.org 3IE est une marque déposée. Les informations contenues dans les études 3IE sont la propriété de l'EPITA. Toutes reproductions des contenus diffusés dans cette étude sont interdites sans l'accord de 3IE. 3IE et les entreprises partenaires

LE MANAGEMENT PAR PROCESSUS & LA VEILLE STRATEGIQUE Mohamed Jaouad El Qasmi, Professeur, Esi@esi.ac.ma Institut Supérieur de commerce & d’Administration des Entreprises, Route Nouaceur, km 9, Casablanca, Maroc. Téléphone : 022335482/83/84 Résumé : L’objectif de cette recherche est de mettre en évidence la relation entre le management par processus et la veille stratégique. Mots clés : Management par processus- veille stratégique Abstract : The objective of this research is to highlight the

P.I.I.M.T - Rabat Année Universitaire 2010-2011 LE BUSINESS PLAN par Touati Naoufel 1 PRÉSENTATION Iº PARTIE – FONDEMENTS ET DÉTAILS. 1 - Qu'est ce qu'un business plan et pourquoi l'établir? 2 - Business plan et planification stratégique - S'organiser 3 - Les leçons des échecs dans la création d'entreprise 4 - La motivation des organismes sollicités. 5 - L'incontournable PEST 6 - La méthode SWOT et la méthode des champs de force 7 - Déterminer la position du produit (ou du service)

celle-ci étant un ensemble de procédures, de méthodes, d’outils et de comportements ayant pour but de construire un avenir volontariste au lieu de subir les évènements. La gestion budgétaire constitue une étape importante de la planification stratégique dans la mesure où les budgets représentent l’image chiffrée de la stratégie de l’entreprise ramenée sur un horizon annuel. Les systèmes de gestion prévisionnelle se sont développés depuis l’époque de Fayol sous l’impulsion de plusieurs facteurs :

SAFARI EN PAYS STRATEGIE L’EXPLORATION DES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE SEMINAIRE : CONDUITE DE LA RECHERCHE EN CONTROLE DE GESTION SOMMAIRE : SOMMAIRE : 2 I – Biographie des auteurs 3 II – Les postulats 3 III – La question principale et les hypothèses sous jacentes 5 IV – Le mode de démonstration 5 V – Le résumé de l’ouvrage 6 VI – Les principales conclusions 24 VII – Discussion et critique 29 I – Biographie des auteurs Henry Mintzberg, autorité incontestée en

managers (selon Katz, 1974) Chapitre 2 : finaliser, mobiliser, évaluer I. Les finalités de l’entreprise a. Les finalités b. La responsabilité sociétale de l’entreprise c. Fixer des objectifs II. Management stratégique et management opérationnel III. La performance a. Définition de la performance b. Les indicateurs de performance i. Les tableaux de bord ii. Le tableau de bord prospectif Chapitre 3 : diriger

ses risques liés à L’incertitude. Les 4 types de veille dits « de base »: -Veille Stratégique -Veille Concurrentielle -Veille Commerciale -Veille Technologique Les variantes: -Veille Marketing (Commerciale + Concurrentielle + Technologique) -Veille Juridique -Veille Environnementale -… II – Les types de veille : A) Veille Stratégique : Anciennement appelée "veille industrielle", la veille stratégique, qui inclut la veille technologique, regroupe les techniques de recherche documentaire

CHAP 5 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Avant de prendre des décisions stratégiques, l’organisation doit effectuer un diagnostic stratégique qui repose sur 2 approches : interne et externe. Cela fait partie de la première étape du processus stratégique (voir chap 4). I. LE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic interne permet de recenser les forces et les faiblesses de l’organisation. Il repose sur l’analyse des ressources et compétences de l’entreprise. Attention : il ne s’agit pas de faire un

attentes ne doit pas passer par une seule et même personne mais plutôt s’inscrire dans une démarche collective. Le choix d’un consultant n’est pas nécessairement un bon choix car couteux. • Établir un processus d’alignement et de planification stratégique des TI pour une mise à niveau des compétences liées. • Tenir un cahier de charges reflétant les besoins précis. • Implication nécessaire des membres de la direction tel le contrôleur, M. Lachance, dans le processus de planification.