Carrefour Matrice De Croissance

équipement, s’allier à une autre entreprise ? L’entreprise procède par croissance interne en s’appuyant sur la R&D. Elle mobilise à cet effet des moyens considérables : un milliard de dollars sont investis chaque année, 15% du temps des chercheurs est consacré à des projets personnels, et le système de manage- ment encourage les activités nouvelles. Il convient de compléter le propos en évoquant les opérations de croissance externe, soit 9 acquisitions en 2006. 2. Quels sont les choix effectués

sont susceptibles de dvelopper la demande et augmenter la diffrenciation des produits dans le secteur. Une rivalit intense rsulte de linteraction dun certain nombre de facteurs structurels - des concurrents nombreux ou galement quilibrs - une croissance du secteur lente - des cots fixes ou cots de stockage levs - des concurrents divers - des enjeux stratgiques levs - des obstacles la sortie levs 2me force les clients. Si lentreprise se donne un certain pouvoir de ngociation avec ses clients

équipement, s’allier à une autre entreprise ? L’entreprise procède par croissance interne en s’appuyant sur la R&D. Elle mobilise à cet effet des moyens considérables : un milliard de dollars sont investis chaque année, 15% du temps des chercheurs est consacré à des projets personnels, et le système de management encourage les activités nouvelles. Il convient de compléter le propos en évoquant les opérations de croissance externe, soit 9 acquisitions en 2006. 2.La stratégie par domaine d’activité

organisationnelle - Les avantages d’une telle structure - Des inconvénients existent cependant C. Structure de l’actionnariat : un capital relativement dispersé et détenu principalement par des actionnaires institutionnels D. Contribution des métiers à la croissance et aux résultats du groupe - Le portefeuille d’activité : un distributeur multi-formats - Une activité de distribution qui poursuit sur sa lancée à 2 chiffres E. Répartition géographique des activités - La part à l’internationale s’accroît mais

La distribution de prêt-à-porter masculin à l’horizon 2013 Analyse du marché, panorama des circuits de distribution et décryptage des principaux leviers de croissance Les distributeurs de PAP masculin sont pris en étau entre l’amont et l’aval de la filière En 2011, les distributeurs de prêt-à-porter masculin ont souffert d’un contexte macroéconomique dégradé, tant en amont qu’en aval de leur activité. D’un côté, ils ont été fortement impactés par la flambée des cours des matières premières (laine

rôle de locomotive du secteur (+2,7% en 2010), celui de la layette reste stable. Parallèlement, la profession doit faire face à plusieurs défis au premier rang desquels : l’intensification de la concurrence, conséquence des belles perspectives de croissance du secteur. Les marchés du bébé sont caractérisés par une concurrence protéiforme dans laquelle les spécialistes sont confrontés à des adversaires d’horizons divers, chacun s’appuyant sur de solides avantages compétitifs : les GSA, très offensives

un client fidèle? Plusieurs cabinets de recherche ont effectué des études pour comprendre les comportements des clients et comprendre comment ils interagissent vis-à-vis d’un produit ou d’un service, Aie NIELSEN et GFK sont deux bons exemples de matrices qui peuvent aider à visualisé de manière synthétique les différentes catégories des clients. LP : Management des organisations 6 ❶ Le modèle Aie NIELSEN : Fort Coyality Faible Faible Satisfaction Fort ↘ Teroristes : Se sont

ses actions. Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, elle se doit de le prendre en compte. La question est la suivante : Comment une entreprise peut-elle mener un analyse pertinente de son environnement ? Dans ce chapitre consacré aux Matrices d’Analyse des Cabinets de Conseil, les 4 grands modèles d’analyse présentés ont été sélectionnés pour la complémentarité de leurs approches. Leur spécificité les rend complémentaires mais pas interchangeables. Livre Blanc // Intelligence Analysis

performance  303 Les activités destructrices de performance  304 7.6.2 Le gestionnaire de portefeuille  305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies  306 7.6.4 Le développeur  307 7.7 Les matrices de gestion de portefeuille  309 7.7.1 La matrice BCG  309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey)  312 7.7.3 La matrice Ashridge  314 Résumé  319 Travaux pratiques   319 Lectures recommandées  320 Références  320 Étude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin  322   8 Les stratégies internationales

BOULANGERIES PAUL I- ANALYSE INTERNE A- CHAINE DE VALEUR INTERNE B- ANALYSE DES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE. II- ANALYSE DES PORTEFEUILLES D'ACTIVITES (MATRICE A.D. LITTLE) III- ANALYSE EXTERNE A- LES 5 FORCES DE PORTER B- LES CONCURRENTS IV- SWOT V- RECOMMANDATIONS A- POUR LE GROUPE : B- POUR LES DAS : ANNEXES MATRICE AD LITTLE LES 5 FORCES DE PORTER MATRICE DES GROUPES STRATEGIQUES ENTRETIEN AVEC MAXIME HOLDER     REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIQUES