Cas Club Med Force De Porter

Les concepts de base 2 – La communication 4 – L'accessibilité et la distribution des produits touristiques 5 – Les politiques tarifaires 3 – La gestion du produit touristique 6 – Le marketing touristique sur Internet 7 – Le plan marketing : études de cas Eric Vernette (2008), L'essentiel du marketing – Marketing fondamental, éditions Eyrolles, 488 pages, 3e édition. Lebon Yvelise, Van Laethem Nathalie et Durand-Megret Béatrice (2007), La boîte à outils du responsable marketing, Dunod, Collection La

un rayon "musique gaie". Ah bon? Parce que les gays ont une musique propre qui leur est réservée? Ils ne veulent pas acheter dans le même rayon que les autres? Faute de goût majeure, à trop vouloir séduire, on finit par exclure... Passons même le cas du gay pas très à l'aise qui jamais ne voudra être vu dans ce rayon et ... essayons d'imaginer ce que cela donnerait si l'on inaugurait des rayons de musique explicitement destinés aux juifs, musulmans ou handicapés, enfin tout ce qui est loin du jeune

Analyse externe de Générale Location 1. La prestation de service _5+1 forces de Porter _Facteurs Clés de Succès de la prestation de services 2. L’organisation d’événements : salons, foires et expositions _5+1 forces de Porter 3. L’organisation d’événements : congrès, colloques et événements divers _5+1 forces de Porter _Facteurs Clés de Succès pour les deux métiers de l’organisation 4. La location d’espaces _5+1 forces de Porter _Facteurs Clés de Succès de la location d’espaces II. Analyse interne de

rotation rapide et vend avec une marge très faible Supermarché C’est un magasin en libre-service proposant sur une superficie de 400 à 2500 mètres carrés un assortiment complet de produits alimentaires. Hyper marché en 1963 Le premier carrefour ouvre c port Grande unité de vente au détail présentant un très large assortiment en alimentation et marchandises générales ; surface de vente supérieure à 2500 mètres carrés ; vente généralisée en libre-service et paiement en une seule opération à des caisses

92, 96, 97, 105, 107 G Acxiom Didier Grilo, directeur conseil, et Sarah Wanquet, directrice juridique ..26, 27, 116, 137 (partie 6.2) G Batirenover (groupe Lafarge) Régis Bourdot, directeur opérationnel ...............................68, 73, 90 G Club Med Jérôme Hiquet, directeur internet & CRM......50, 69, 81, 90, 95, 104 G Crédit Agricole Centre France Sébastien Confesson, responsable des études marketing G Crédit Mutuel......................................................................75, 76

Page 1 | |ANNALE 1 2 Annale Cas Accor (DECF épreuve 3, session 2006, type « étude d’une situation ») Le cas Accor, traité sans dérouler totalement la méthode, mais comportant de nombreux conseils et un corrigé complet, semble quelque peu préfigurer les futures épreuves de l’UE 7 du DCG, ou, du moins, proposer une des voies possibles en matière de sujet d’examen. Un de vos amis vient d’être recruté en tant que comptable dans un hôtel dont l’enseigne fait partie du groupe Accor. Désirant

international II- Le marche de la communication événementielle III- L’agence de communication événementielle : un savoir faire IV- L’opération de communication événementielle V-Un exemple d’événement raconté par un professionnel VI- Etude des cas Définitions Communication événementielle, événementiel, événement/// Aujourd’hui on emploie événement pour tout ce qui est exceptionnel. L’interview événement de George Michael, l’émission événement de TF1, le concert événement de Milène

flexibilité  où 3/4 de ses navires sont loués. On peut considérer la flotte comme un élément performant dans la stratégie de réduction des coûts pour l’entreprise et permettant également une certaine réactivité face à la demande. Dans cette étude de cas nous allons procéder en deux temps. Premièrement, nous allons faire une analyse stratégique de CMA CGM, dans un second temps nous étudierons les marchés porteurs. I. Analyse stratégique de CMA CGM A. Stratégie et Business Model La stratégie

En théorie, l’évidence s’impose tant elle paraît simple. En pratique, le bon sens laisse souvent à désirer. La pratique des affaires révèle un long cortège d’écarts et d’oublis. Les bases du management généraliste se diluent. Des demi-vérités ont force de loi. Des gestes relevant parfois de la magie pure saisissent les managers et fondent leurs actes. Pire encore, le management généraliste devient une spécialité cantonnée dans un coin de l’organisation. Une dérive fréquemment observée est celle de

En théorie, l’évidence s’impose tant elle paraît simple. En pratique, le bon sens laisse souvent à désirer. La pratique des affaires révèle un long cortège d’écarts et d’oublis. Les bases du management généraliste se diluent. Des demi-vérités ont force de loi. Des gestes relevant parfois de la magie pure saisissent les managers et fondent leurs actes. Pire encore, le management généraliste devient une spécialité cantonnée dans un coin de l’organisation. Une dérive fréquemment observée est celle de