Cas Dell Mintzberg

(1970), Miles et Snow (1978), Porter (1980), la formulation de la stratégie se fait d’une manière linéaire, rationnelle, analytique et systémique; les plans y sont proactifs et formels. Le deuxième courant découlant des travaux de: Lindblom (1959), Mintzberg (1976), Pettigrew (1973 et 1985), Dent (1990) perçoit la stratégie comme un processus itératif et social, résultat d’incrémentations et de conflits d’intérêts entre coalitions, on assiste à l’apparition de stratégies émergentes en face de stratégies

interviennent selon une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d'action par domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement la situation. Par exemple, une fois que vous avez décidé où vous voulez voyager, vous devez alors décider comment vous allez y arriver, vous avez plusieurs possibilités: automobile, avion, bus, à pied,... Votre stratégie

HENRY MINTZBERG DES MANAGERS DES VRAIS ! PAS DES MBA UN REGARD CRITIQUE SUR LE MANAGEMENT ET SON ENSEIGNEMENT Des managers, des vrais! Pas des MBA Du même auteur, chez le même éditeur Le management : voyage au centre des organisations Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre Structure et dynamique des organisations Le pouvoir dans les organisations Pouvoir et gouvernement d’entreprise HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le management et son

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LA DYNAMIQUE STRATEGIQUE 59 IFAG SPD 3A FINEXPLUS de l’intention à la réalisation stratégique 60 Stratégie intentionnelle Stratégie délibérée Stratégie réalisée Stratégie émergente Stratégie non-réalisée Extrait de Henry MINTZBERG, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Éditions Dunod, 1994. IFAG SME 2A FINEXPLUS 20 10/10/2010 ARTICULATION STRATEGIE ET OPERATIONNEL 61 IFAG SPD 3A FINEXPLUS mode stratégique // mode opérationnel 62 MODE

La planification 1. Bâtir les plans d'action et déployer la stratégie dans l'entreprise 2. Dépasser les limites des modèles stratégiques classiques pour faire face à l’hyper compétition et au caractère imprévisible de l’environnement 3. Etude de cas : Audit – Stratégie de planification Mast 1ère Année IPAC / Sciences U / Année 2012-2013 Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Page 1 sur 49 Mast 1ère Année IPAC / Sciences U / Année 2012-2013 Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Page 2 sur 49 COURS

auprès des agents économiques ayant une capacité de financement, et en octroyant des prêts à d’autres agents économiques ayant besoin de financement. - Les entreprises d’assurance qui assurent les agents économiques par la garantie d’un paiement en cas de réalisation d’un risque. 3. Le management des relations avec l’environnement de l’entreprise L’entreprise est un système ouvert sur son environnement avec lequel il entretient des relations complexes aussi bien en amont qu’en aval. Les données

fiche : –– Les points clefs, en début de fiche, font ressortir l’intérêt du sujet et ses principaux enjeux. –– Des exemples récents accompagnent systématiquement chaque concept, et permettent de relier la théorie et l’actualité des entreprises. –– Un cas d’entreprise, en fin de fiche, illustre l’ensemble du thème traité. Cet ouvrage constitue un outil efficace de révision pour réussir les examens et les concours. 1 1 Les décisions stratégiques Points clefs Les décisions stratégiques se distinguent

en Stratégies d’Entreprises PRESENTATION GENERALE MANUEL D’APPLICATIONS : « STRATEGIE S D’ENTREPRISE S » Ce manuel d’application présente un ensemble de travaux dirigés (TD) en « Stratégies d’entreprises ». Il comprend une composition d’études de cas pratiques d’entreprises, des commentaires d’articles de la presse économique, des fiches de lecture pédagogiques et des références utiles pour approfondir les connaissances de l’étudiant. OBJECTIFS GENERAUX : Ce cahier de TD a pour objectif général

réductrice, sous-estime grandement la complexité du processus. Il rend alors hommage à la singularité des histoires de l’innovation, singularité qui constitue une représentation de la contingence. L’auteur nous montre, principalement à travers les cas des entreprises Zodiac et Salomon, mais aussi Tefal ou Sony, comment se sont liées, concrètement et sur plusieurs décennies, innovation et réussite durable. Ces histoires servent ensuite à éclairer une relecture critique des principales théories de