Cas Lafarge Logique Entrepreneuriale

UNIVERSITE DE TUNIS Institut Supérieur de Gestion Mémoire pour l’obtention de Diplôme d’Etudes Approfondies Option : Gestion des Ressources Humaines Les fusions / acquisitions : Conditions de mise en place et modes d’action Cas de la fusion SNT - SMLT Elaboré par : Mehdi KSIBI Encadré par : Mr. Ahmed Ben HAMMOUDA (Professeur) Mr. Noureddine BARRAD (Maître-assistant) - 2010 - ISG TUNIS -0- DEDICACES Je dédie ce mémoire à : Mes parents Mon épouse Mon frère

attentes exprimées ci-dessus. Sa première qualité est évidemment le souci permanent des auteurs d’accessibilité et de clarté à destination d’un public de non-spécialistes. La sélection des concepts, des outils et des méthodes d’une part et les nombreux cas qui l’illustrent, essentiellement issus de l’industrie, d’autre part, y contribuent grandement et renforcent son caractère pratique. Les deux premiers chapitres, sur la stratégie et l’offre, abordent des thèmes perçus et connus des ingénieurs mais le

souvent critiqué, les méthodes et outils du management ne font, quant à eux, que rarement l’objet de débat. Présentés comme neutres, ils sont a priori supposés porteurs de rationalité et d’efficience, « technologie invisible 3 » dont on fait peu de cas. Il nous semble que cette neutralité n’est qu’apparente et que ces dispositifs reflètent en partie des croyances partagées dans la société à une époque donnée. Le postulat de cet ouvrage est donc que les idées reçues en management reposent le plus souvent

Home | Publier un mémoire | Flux L'impact de la règlementation prudentielle internationales sur les strategies bancaires: cas des banques tunisiennes. par Karim HAJ AYED Faculté de droit et des sciences économiques et de gestion de Sousse - Mastère finance et banque 2007 Dans la categorie: Economie et Finance précédent sommaire suivant Les stratégies bancaires : analyse & enjeux : Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la nécessité de définir une véritable stratégie

direction et du contrôle des activités de l’entité, directement ou indirectement, y compris les administrateurs (dirigeants ou non) de cette entité. Par ailleurs, la loi française n’a pas prévu de sanctions spécifiques pour les entreprises concernées en cas d’omission d’informations sur les rémunérations des mandataires sociaux dans leur rapport de gestion. Au niveau européen, dans le cadre de son plan d’action de 2003, la commission européenne a publié deux recommandations sur la gouvernance des sociétés

dommages d’intérêt en l’absence de juste motif. L’octroi « dommages d’intérêt » n’est pas l’OP, les statuts peuvent décider qu’une révocation sans juste motif ne donnera pas à des dommages d’intérêt. La révocation exige l’unanimité des associés dans 2 cas : - Tous les associés sont gérants - La gérance est confiée à un ou plusieurs associés désignés dans le statut. En revanche, la révocation se fera dans les conditions fixées par le statut si le gérant n’est pas associé et si le

FRERY F. (2008, 8ème édition) Stratégique, Pearson Education 4 Source : HELFER J-P., KALIKA M., ORSONI J. (2010, 8ème édition) Management, stratégie et organisation, Vuibert. Voir aussi : Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J. (dir.) (2006) Management : cas et applications, Vuibert 2 1 Guy LAPLAGNE Les stratégies bancaires 2011 Extraits cours 8 Nature de la décision Compétences requises Création de potentiel nouveau Divergence, créativité Exploitation de potentiel existant Convergence

une offre de verres « blue cut » qui filtrent l’ensemble de la lumière bleue responsable de l’effet d’éblouissement. Ces verres appelés SeeCoat Blue, Neva Blue et I-Relief répondent à un usage plus ponctuel en apportant un confort appréciable dans le cas par exemple de travail prolongé sur ordinateur. Dans le milieu de gamme, le nouveau verre Intuitiv de BBGR est le premier verre progressif à prendre en compte la posture des droitiers et des gauchers. Il intègre deux technologies exclusives et brevetées :

de prospective mené par le département «Dynamique des marchés» du CRÉDOC met clairement en évidence, débouche sur une véritable question de société : en partant du principe que le client à privilégier n'est plus celui à conquérir, comme c'était le cas il n'y a pas encore si longtemps, mais celui que l'on connaît déjà et auquel on va proposer de parfaire son équipement, quel intérêt y aura-t-il à chercher à tout prix (c'est-à-dire justement en baissant le prix à son minimum) les marchés les plus larges

comment on le fait. Une chose est sûre : un simple coup de baguette magique ne suffit pas. Ceux qui espèrent faire de l’externalisation une recette passe-partout, permettant de réduire les coûts en vitesse, risquent de se casser les dents. Contrairement à la sous-traitance, le client doit s’adapter à son prestataire, l’intégrer à ses processus de décision, le superviser dans son exécution. De véritables relations « win-to-win », comme le baptisent les Anglo-Saxons, s’établissent