Centre d'analyse stratégique

comptabilité analytique et prise de décision Les techniques de calcul et d’analyse des coûts portent le nom de comptabilité analytique ou comptabilité de gestion. Ces deux termes seront utilisés indifféremment dans ce cours. Contrairement à la comptabilité générale, la tenue d’une comptabilité analytique n’est pas obligatoire. Elle n’est donc mise en place dans les entreprises que dans la mesure où elle présente une utilité pour améliorer la gestion. En effet, la connaissance des coûts est indispensable

- méthodes d’analyse - l’analyse des écarts IV- Etude de cas V- Conclusion Introduction générale A- Le contexte et l'intérêt de recherche : Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à

Centre d’analyse stratégique Janvier 2011 no 209 D’ANALYSE Économie - Finances LA NOTE > Réforme financière de Bâle III : chemin parcouru et enjeux futurs La crise bancaire et financière qui a débuté en 2007 a révélé des failles dans les systèmes tant américains qu’européens. Après les interventions des États destinées à contenir la crise, des réformes structurelles sont mises graduellement en œuvre (loi Dodd-Frank, Bâle III, paquet de supervision financière européenne). Elles

tenant compte des opportunités et menaces . Ensuite, il permet de donner aux étudiants des idées claires sur la pratique de la gestion stratégique des entreprises. Objectifs spécifiques  Maîtriser les caractéristiques de la gestion stratégique ainsi que les comportements des acteurs stratégiques  Maîtriser les différentes options stratégiques.  Être en mesure d’analyser la stratégie d’une entreprise  Être capable de proposer à l'entreprise une stratégie de développement  Méthodologie utilisée

structure 1 Les composantes fondamentales de l’organisation On peut conceptualiser l’organisation en cinq composantes fondamentales décrivant chacune un rôle type dans l’entreprise (le centre opérationnel qui représente le personnel en prise directe avec le produit et le service mais aussi le sommet stratégique, l’élément médian, la technostructure et le personnel fonctionnel.) 2 Les mécanismes de coordination Ces différentes composantes interagissent selon cinq types de relations allant de

Etats périodiques Etat synthétique Pertinence des données Absence d’indicateurs de performance Absence d’analyse par objectif Absence d’analyse par projet ou par activité 8 5. Les outils de pilotage en perspective  Trois catégories d’outils : 1. Les outils prévisionnels 2. Les outils de mesure des performances 3. Les outils de comparaison des résultats aux objectifs 9 PLAN STRATEGIQUE (long terme : 5 à 10 ans) Vocation * ambition * objectif global PLAN OPERATIONNEL (moyen terme : 2 à 5

....................................................................... 255 Notice des auteurs ................................................................................................... 260 Centre d’analyse stratégique Juillet 2010 www.strategie.gouv.fr 4 Centre d’analyse stratégique Juillet 2010 www.strategie.gouv.fr 5 Le processus de vieillissement de la population va entraîner une modification profonde et rapide de notre société, en transformant sa structure d’âge. En France

L’impact des BPM sur les pratiques budgétaires ..................................................................... 13 Modéliser pour simuler Apprendre pour innover La participation comme mode de management Du contrôle opérationnel au « contrôle stratégique » 13 14 16 17 Discussion ................................................................................................................................ 18 Le BPM oriente le comportement des acteurs .........................................

même collection : • Le recrutement • Anticiper son contrôle URSSAF • Concevoir son plan de formation • Organiser la mobilité internationale de ses salariés • Réussir ses investissements en formation • Réussir son événement • Conduire une analyse stratégique en entreprise • Analyser un poste de travail ou un service - 2ème édition Retrouvez tous les titres GERESO ÉDITION sur www.librairie-gereso.com Signification des pictogrammes Acteurs concernés Que faut-il faire ? Ce document est la propriété

Chapitre 1 - Introduction au contrôle de gestion 1.1 - Définition Il y a 3 niveaux de gestion : stratégique (à long terme) + managérial (à moyen terme) + opérationnel (au jour le jour). Le contrôleur de gestion se situe au niveau managérial. Le contrôle de gestion est l’ensemble des décisions prises pour fournir aux responsables des données périodiques (comme des valeurs des ventes..), caractérisant la marche de l’entreprise. Le contrôleur doit les fournir, mais aussi les comparer avec des données