Centre d'analyse stratégique

entreprises préparent un budget, les pratiques sont extrêmement variables. Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en oeuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun

Cours de Marketing Stratégique SUPDECO Dakar Par M. Ibrahima DIAGNE 2012 Marketing Le marketing c’est l’ensemble des méthodes et des moyens mis en œuvre pour satisfaire, susciter ou renouveler les besoins des consommateurs. Il alterne des phases qui relèvent de la stratégie et d’autres qui relèvent de l’opérationnel. Ce sont des démarches complémentaires et interdépendantes. Marketing Stratégique Réflexion et Analyse de l’environnement, des technologies, des marchés et des consommateurs. On compte

rentabilités La Rentabilité par centre de profit : mesure du PNB Le calcul des charges par centre de profit et des coûts d'opération UUa- L'architecture générale du calcul des charges UUb- La détermination des prix de cession interne des opérations UUa- Calcul des résultats par centre de profit UUb- Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit UUa- La rentabilité par produit UUb- La rentabilité par client 2 29 29 Les autres axes d'analyse des rentabilités UU1.4.

de contrôle de gestion au sens de processus régulateur permanent des projets, des démarches, des choix,… c'est-à-dire du gouvernement de l’entreprise. L’objet du contrôle de gestion est de maitriser la performance c'est-à-dire que les objectifs stratégiques soient atteints (=>efficacité) et que les moyens engagés maximisent la valeur obtenue et perçue par les clients et les actionnaires (=>efficience). La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose au moins deux conditions impératives : il faut que

Boîte à outils stratégique 1 1 – Le contexte : définissez les champs de votre entreprise… 1– 8– 2– La 7– 3– problématique à démontrer ? 6– 4– 5– 2 1 – Le contexte : définissez les champs de votre entreprise… ! ! ! ! ! Une problématique : 3 L’anneau : méthode de résolution de problème complexe Facteurs clé de succès Attentes des clients Regroupement par FCS Choix de 2 axes de Segmentation Impossible Segmentation Σ DAS Entreprise

utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». L’objet du contrôle de gestion est de maitriser la performance, c’est-à-dire que les objectifs stratégiques soient atteints (critère d’efficacité) et que les moyens engagés maximisent la valeur obtenue et perçue par les clients et actionnaires (efficience). La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose au moins deux conditions impératives : - le

pour tous les types de banques. En effet, le contrôle de gestion permet la mise en place de procédures et de systèmes au sein de la banque, ces systèmes sont très utiles aux dirigeants car cela leurs permettent d’avoir l’assurance que les choix stratégiques réalisés ainsi que les actions accomplies aient été cohérentes. 1) La procédure budgétaire a) Les prévisions Avant l’étape de l’élaboration d’un plan et ce qu’on pourrait appeler la procédure budgétaire, il y a d’abord l’analyse des

d’affaire) mais aussi de leur compétitivité face à la concurrence. Ceci passe par un ensemble d’éléments et de méthodes mises en place par les entreprises tels que : système d’information performant ; maitrise des coûts (par le biais de calcul et d’analyse de coûts : via la mise en place de systèmes de comptabilité analytique ou de gestion). Mais le constat fait par l’expérience sur le terrain de certains consultants, ainsi que celui relevé par certains rapports d’études sur la pratique de la

Calcul des résultats par centre de profit UUb- Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit 22 23 La mesure des rentabilités La Rentabilité par centre de profit : mesure du PNB Le calcul des charges par centre de profit et des coûts d'opération 26 28 29 29 2 2 2 UUa- L'architecture générale du calcul des charges UUb- La détermination des prix de cession interne des opérations Résultats par centre de profit et ratios de gestion Les autres axes d'analyse des rentabilités 29

catégorie de produits ou services et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial, d’une entreprise aux besoins ainsi déterminés » 2.) La démarche mercatique : Une démarche dynamique d’analyse de son environnement Le client est au centre de la démarche mercatique (voir schéma page 5). Les composantes de l’environnement sont : - Politique (impôts et taxes) - Economique (croissance économique) - Socio-culturel (CSP) - Technologique (technologie de l’information