Centre de production

selon laquelle l’allocation des ressources ne se fait plus seulement en fonction d’indicateurs de volume, mais en fonction des caractéristiques des produits ou des services. Sa finalité est d’expliciter le processus de création de valeur au sein des centres de responsabilité de l’entreprise. Cette méthode vise à comprendre les activités et les relations qui les unissent à la stratégie globale de l’entreprise en ayant recours à une analyse en termes de processus. Elle peut être conçue pour analyser directement

travail permettant de réduire le coût du travail (chronométrage, travail à la chaine...). L'intérêt pour les méthodes de calcul, d'analyse et de réduction des coûts, est croissant. Les mutations qui touchent les techniques et l'organisation de la production ont conduit a l'inadaptation des méthodes et outils classiques d'évaluation des coûts. Ces évolutions de l'environnement ont poussé les managers à être de plus en plus dans l'action et non seulement dans la réaction. Il faut pour cela que les

baisse des taux d'intérêts,............................................8 ...par un déficit chronique en logements, ...............................................9 ...et par une consommation par habitant encore faible .............................10 Le centre et l'oriental : une croissance stimulée par un emplacement stratégique..11 Le sud : une région en proie à la crise internationale ................................13 Le nord-ouest : soutenu par le développement de ses infrastructures .............14

X 10% de Y 1 On obtient le système : X = 2500 + 0.10 Y Y = 3150 + 0.05 X } ⇒ soit X= 2 829,15 € et Y = 3 291,46 €. D’où le tableau de répartition suivant : b) Tableau de répartition Centres auxiliaires Éléments Totaux Totaux primaires GP 68 765 GM Centres principaux At - 1 At - 2 At - 3 Distrib. Administ. 3 150 2 500 Approv. 1 370 27 450 13 725 10 300 4 100 6 170 565,83 707,29 707,29 282,91 282,91 141

* Etablissement d’un budget flexible * Calcul du cout unitaire préétablit * Calcul du cout préétablit pour la période mensuel * La mise en évidence d’un écart entre le cout réel et le cout préétablit A. Le budget flexible d’un centre d’analyse Il donne l’UO prévisionnel pour différent niveau d’activité envisagé. X : C’est le niveau l’activité en UO A : C’est le cout d’UO variable B : C’est les charges fixes avec => - Des charges totales y = ax + b - Des

de sociétés implantées dans le monde. EDF et les sociétés du Groupe exercent des activités centrées sur les métiers de l’énergie : production, négoce, transport, distribution, commercialisation et services. Elle couvre tout le territoire français, y compris les départements d’Outre-Mer. Dans le Groupe EDF, nous trouvons plusieurs unités de métiers : - la production qui produit l’électricité (d’origine nucléaire, thermique, hydraulique, éolien…) et pratique le négoce d’énergie ; - le transport

CHAPITRE PRELEMINAIRE : Présentation du groupe AUTO HALL………..7 à 11 PARTIE I : Description du système existant…………………………….........................12 Chapitre I : La structure de base du système………………………………………………13 IIILe concept adopté : Pilotage par centre de responsabilité………………….....14 La méthode appliquée : les sections homogènes………………………………15 Chapitre II : Le découpage analytique…………………………………………………….16 IIIIIIAuto Hall Siège……………………………………………………………......17 Auto Hall Succursales………………………………………………………

relation les différents élément qui composent l’entreprise. -Comment sont répartis les facteurs de production utilisés. Caractéristiques d’une structure : -liens hiérarchique qui impliquent alors la définition des liens de subordination entre les différents élément. -liens fonctionnels, les décision d’un élément de la structure doivent pouvoir s’appliquer aux autres élément dépendant de ce centre de compétence -liens de conseil, un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement

alternative au modèle des centres d’analyse. Il s’attache à redéfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en découpant l’entreprise en activités. L’objectif de cette méthode st d’instaurer une meilleure traçabilité des charges indirectes. Il est fait une analyse transversale, et non plus fonctionnelle (ou verticale) de l’entreprise. Direction générale Direction approvisionnement Analyse verticale de l’entreprise Direction production Direction commerciale L'approche

dont on peut dire qu’elle est « en concurrence » avec la méthode des centres d’analyse ou sections homogènes présentées dans le poly sur les méthodes de calcul de coût. 2. L’« Activity Based Costing » (ABC) : rapide aperçu L’objet de ce bref aperçu de l’ABC n’est pas de faire de vous des experts de cette technique mais de vous faire comprendre : • En quoi, elle se différencie de la méthode de calcul de coût dite des centres d’analyse ou sections homogènes. • Les types de problèmes rencontrés