Changement Organisationnel Exemple

leurs relations qui est à la fois l’expression et la condition de leur communication et donc de leur comportement final. – Inversement, la mise à distance spatiale des acteurs impacte leur communication et leur compréhension mutuelle. On peut par exemple caractériser une « culture d’entreprise » à partir de la distance entre les employés, et la considérer comme une dimension cruciale pour appréhender les effets de taille dans les organisations (Torrès, 2003). Approches économiques De nombreuses approches

Bien que les fusions-acquisitions ne soient pas des mécanismes récents, la question des ressources humaines reste au cœur des débats aux vues du nombre important d’échecs de ces opérations. Ce qui nous intéresse ici ce sont les modalités organisationnelles et humaines qui peuvent être mises en place pour préserver, mobiliser et développer les savoirs dans une fusion. Notons pour commencer le bilan global des opérations de fusions : 60% à 75% des fusions se soldent par un échec dans les trois

UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION FES Management stratégique Semestre 8 II- Diagnostic stratégique- Analyse organisationnelle Problématique du chapitre: Dans quelle mesure l’entreprise dispose-t-elle des moyens nécessaires (sur les plans humain et financier) pour l’élaboration d’une stratégie? Ou encore, dans quelle mesure la structure de l’entreprise est-elle adaptée à son activité et à ses orientations stratégiques? 2-4-1 La capacité de l’entreprise

satisfont plus des solutions standards, mais demandent plutôt des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des qualités de produits plus élevées et des services plus personnalisés1(*). Tous ces changements de l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude et par conséquent retarder une réponse appropriée et rapide de l'entreprise. Sur le marché de l'emploi où règne une concurrence exacerbée, l'exigence première est non seulement de recruter

ainsi que la théorie des parties prenantes a été utilisée pour décrire : · –   la nature de la firme , c’est-à-dire pour décrire comment les parties prenantes affectent ou sont affectées par les décisions organisationnelles, 
 · –  la façon dont fonctionnent les processus de management, c’est-à-dire pour décrire la façon dont les organisations gèrent leur lien avec les parties prenantes, autrement dit, comment les

travail". FAYOL s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. WEBER prône une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle. Ainsi , on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux préoccupations différentes mais marquées par une même approche de l'organisation, à savoir la recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ;

avec qui on assiste à une séparation notamment entre contrôle stratégique et contrôle opérationnel, avec une focalisation plutôt sur la mesure des performances et des résultats et le courant moderne basé sur une vision intégrée dans le processus organisationnel et imbriquée dans la stratégie de l’entreprise : Simon, Govaindarjan, Shank, Bouquin, Kaplan, Northon... Pour les partisans de l’approche traditionnelle, la relation entre la stratégie et le contrôle s'articule autour du processus de planification

philosophie, la politique qu’elle instaurera, et les actions qu’elle intentera, elle va s’efforcer de peaufiner sa culture et de s’attribuer une identité qui aura pour rôle de véhiculer l’image qu’elle se sera choisie. Pour ce faire, elle va par exemple mettre en place des méthodes de travail, imposer un uniforme à ses salariés, incorporer à son logo des éléments symboliques…Le tout dans le but de soigner son apparence, tant vis-à-vis de ses collaborateurs que de ses clients. Car l’identité et la

pouvoir mesurer sa performance qui dépend a posteriori des résultats obtenus (ses bénéfices, par exemple). Toutefois, l’interprétation de la performance est plurielle du fait de la diversité des intérêts des parties prenantes (actionnaires, salariés, soustraitant, client notamment) vis-à-vis de l’entreprise. La performance peut ainsi être économique (au regard de sa compétitivité), organisationnelle (rentabilité), financière (cotation et cash flow), sociale (envers les salariés) et sociétale (envers

de la législation et des impératifs économiques de l'entreprise selon la stratégie qu'elle s'est fixée, en conciliant ses objectifs et la satisfaction du personnel. C'est aussi régler les litiges et accompagner le management dans la gestion des changements et des conflits ; 12. proposer la politique de rémunération, la mettre en œuvre puis analyser ses résultats. Optimiser l'équilibre socio-économique en fonction de la stratégie de l'entreprise et de ses moyens. Chacune de ces missions repose sur