Cinq Forces De Porter Chez France Telecom

Cas d’entreprise Aixam-Mega : constructeur de véhicules propres 1. Étudiez les forces concurrentielles en présence sur le segment de l’automobile électrique en vous appuyant sur l’approche de Michael Porter. L’analyse des forces concurrentielles de Porter distingue cinq forces (intensité concurrentielle, menaces d’entrants potentiels, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs et menaces de produits substituables) qui déterminent l’attractivité d’un secteur

2 Les facteurs clés de succès 28 3.2.3 Segmentation stratégique et organisation 28 3.3 L’analyse concurrentielle 28 3.3.1 L’analyse environnementale 29 3.3.2 Les cinq forces concurrentielles de M. Porter 29 3.4 Les options stratégiques 29 3.4 1 Les stratégies génériques 30 3.4.1.1 Les stratégies « produits » 30 3.4.1.2 Les stratégies « marchés » 31

gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2.

d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la

client. ( Diagnostique Interne ) POINTS FORTSPHYSIQUELe fait d’avoir près de 1200 boutiques et 260 espaces de services boutiques Orange en France est une force et donne une puis- sance au réseau. Pour cause, chaque client ayant besoin d’un renseignement peut avoir une boutique près de chez lui. De plus, elles sont plus ou moins réparties équita- blement, ce qui ne crée pas de disparité. Ces boutiques sont situées généralement en centre ville ou dans les centres

Orange est la marque phare de France Télécom, un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde. Elle compte 131,8 millions de clients, pour l’internet, la télévision et le mobile dans la majorité des pays où le Groupe est présent. En 2009, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 50,9 milliards d’euros pour l'ensemble de ses activités y compris au Royaume-Uni. Au 31 décembre 2009, le Groupe comptait près de 193 millions de clients dans 32 pays, dont 132,6 millions de clients du

.5 2. Portefeuille d’activités.........................................................................5 3. Analyse SWOT.....................................................................................6 4. Analyse concurrentielle (les cinq forces de porter)......................................8 II. Analyse Marketing Stratégique  1. Segmentation..................................................................................10 2. Ciblage..................................................

mobiles, les différences sont essentiellement pratiques. Ces terminaux offrent une mobilité accrue car ils sont plus petits et légers. Le fait d’être plus compact permet donc aux personnes dérangées par le volume des terminaux mobiles de s’équiper chez Blackberry et cela plus finement. Le plus grand changement réside par la disparition du clavier à touches uniques. Il s’agit sur ces appareils d’un clavier dit surTYPE ou deux caractères coexistent sur chaque touche. Ce n’est pas un standard puisque

Pour Dawkins et Reichheld « retenir un client coûterait jusqu'à cinq fois moins cher que d'en conquérir de nouveaux. Un programme de fidélisation réiminurait le taux d'attribution de 8% et la diminution de la fidélisation des clients de 5% par an permettrait de doubler les bénéfices ». Les travaux du TARP (Technical Assistance Reseach Program) comportent ces observations. Ils montrent que conquérir un nouveau client revient quatre à cinq fois plus cher que de garder un client déjà actif. Certains auteurs

MÉMOIRE Présenté en vue de l’obtention de la Maîtrise en Sciences de Gestion Institut d’Administration des Entreprises Université de Poitiers FRANCE Externalisation ' Quel Avenir ? Octobre 2004 Anuradha HURREE New Road, Belle Etoile, Ile Maurice Introduction 6 I. Origine du Business Process Outsourcing 10 a. Quelle est l’origine de l’Externalisation au niveau mondial et quelle est la tendance actuelle ? 10 i. L’Externalisation : Les Nouvelles