Cœur de compétence

pour la plupart d’entre elles, de simples copies des marques nationales. Toutefois, la volonté de construire une image plus qualitative va conduire les distributeurs à s’engager dans un processus de valorisation de leur MDD. Leur positionnement « Cœur de Gamme » devient alors celui de la meilleure option qualité/prix. A partir du milieu des années 90, les enseignes de GMS, mises à mal par les hard discounters et par l’exigence accrue des consommateurs, vont développer la troisième génération de

ET DYNAMIQUE DES TERRITOIRES MANAGEMENT PREVISIONNEL DES COMPETENCES Abdelouahed BERRICHI FSJES – Oujda Université Mohammed Premier Année universitaire : 2011-2012 A. BERRICHI (FSJESO) –Management prévisionnel des compétences (2011-2012) Avant-propos Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management prévisionnel des compétences. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert

La gestion des compétences est au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà. La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être davantage à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir et à gérer la planification des besoins de l'entreprise, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l'importance du «facteur humain » dans le contexte de développement du personnel. En effet, qui mieux

externe de l’environnement 24/03/15 3 I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques   Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) 24/03/15 4 I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise = 

Diagnostic externe de l’environnement 19/08/2013 3 I- LE DIAGNOSTIC Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) 19/08/2013 4 I- LE DIAGNOSTIC Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise

l’environnement 07/10/2012 3 I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques   Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) 07/10/2012 4 I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise

Le profil de poste sert à décrire tous les aspects entourant chacun des postes de l’entreprise, à savoir les compétences requises, les tâches et les responsabilités, la rémunération prévue et les résultats attendus. De plus, les exigences de base doivent être clarifiées, comme l’expérience souhaitée, la scolarité, les langues maîtrisées, la connaissance des logiciels, etc. Le profil de poste est un outil de gestion essentiel. Il est utile pour déterminer les tâches à accomplir lors de la

(auteur de l’ouvrage la déconnection) ce système a plutôt participé au développement et à la consolidation des économies de comptoirs. Notion également développé par Mme Tobira dans un ouvrage intitulé l’esclavage raconté à ma fille, pour elle, c’est au cœur des conquêtes qui ont conduit à l’esclavage qu’en réalité la mondialisation prend corps. Et cette mondialisation telle que définit par Agnès. M ou le professeur kruman, rend plutôt compte d’un phénomène encré dans un système. Avec la naissance

la segmentation stratégique qui tient compte des critères suivants • Critères externes : – – – – Clientèle (individuels, entreprises, institutionnels) Marché (zone géographique) Distribution Concurrence • Critères internes – Technologies – compétences – Structure de coûts • Illustration de cette notion sur le cas Palm Stratégie au niveau de l’entreprise ou groupe • Ex de LVMH : – – – – – Vins et spiritueux (Moët et Chandon, Hennessy, Château Yquem …) Mode et maroquinerie (Louis Vuitton

l environnement 20/05/14 3 I- LE DIAGNOSTIC n  Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences n  Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) n  20/05/14 4 I- LE DIAGNOSTIC n  Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables