Comment Diagnostiquer Une Entreprise

Cas « Z » Vous préparez ce cas par équipes de 6 étudiants maximum. Vous adopterez le positionnement d’une équipe de consultants mandatée par M. BARON, Directeur Général du Groupe Z, pour diagnostiquer les problèmes qu’il rencontre et lui proposer des solutions. L’entreprise Z est constituée d’une myriade de sociétés indépendantes de 100 à 200 personnes implantées dans de nombreux pays européens et rattachées à un holding situé en France. A l’origine, l’entreprise a été créée par un ingénieur

Séminaire sur la sécurité et la surete dans les entreprises Après une période de production intensive (les trente glorieuses 1945-1975), les entreprises passèrent du règne de la quantité à celui de la qualité. Une nouvelle évolution se produit aujourd'hui, avec une meilleure prise en compte des problèmes d'hygiène, de sécurité et d'environnement. Le choc pétrolier des années 70 fut une époque charnière qui obligea les entreprises à passer du règne de la quantité à celui de la qualité. Avec les

objectifs et les moyens. La stratégie s’inscrit forcement sur le moyen et long terme de l’entreprise. On a une vision opérationnelle, au jour le jour, dans la conjoncture. La stratégie est la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. Les grandes catégories de la stratégie La stratégie retenue est finalement un compromis entre ce que l'entreprise veut faire

Chacun peut être considéré comme le Manager de quelque chose (Grande entreprise, département, petite équipe, sa propre vie, carrière…) qui est supporté par un Système La Théorie des Contraintes traite du Management Concept 1 : contrainte du Système Un exemple simple Comme une chaîne, tout système a un – et un seul – élément plus faible que les autres appelé la Contrainte Concept 2 : Mesure de la Performance Comment mesurer les effets des décisions locales (briser la contrainte) sur

Synthèse de l’étude Causes-Effets (ICHIKAWA) ................................................... - 32 III- 2-9- Recommandations : ................................................................................................. - 34 III-2-10- Fiche diagnostique du clarificateur : ...................................................................... - 34 III- 3- Conclusion du chapitre étude AMDEC : ............................................................................ - 36 Conclusion générale:

généralement tous les formateurs à mieux préparer et mettre en oeuvre " une leçon ". Sommaire INTRODUCTION 1. PHASE DE PREPARATION 1.1 La terminologie pédagogique incontournable………….. 1.2 Les outils de référence (référentiel et document de liaison CFA-Entreprise)……………………………………… 1.3 La progression pédagogique / le planning prévisionnel des activités…………………………………………………… 3 4-5 6 2. PHASE DE CONCEPTION DE LA SEQUENCE 2.1 La terminologie de base…………………………………. 7 2.2 L’objectif pédagogique…………………………………...

contrainte à gérer. La démarche que nous allons suivre dans l’étude de la gestion financière et dans la manipulation des chiffres et des indicateurs essentiels de l’entreprises est une démarche plutôt médicale à savoir le commencement par le diagnostique suivi par l’analyse avant de proposer la thérapeutique. En ce qui nous concerne, seuls le diagnostic et l’analyse feront partie de notre démarche, étant donner le niveau élevé des connaissances et des instruments que requiert l’étape « thérapeutique

stratégie d’entreprise dans un contexte de ressources humaines 2.3. Procéder à une analyse SWOT pour identifier les problèmes-clés des RH 2.4. Priorités pour le changement 2.5. Action pour changer et pour mesurer les résultats 5 6 6 6 7 3. Diagnostique RH 8 4. Exemple d’études de cas – fabricants de meubles 4.1. Fabricant de lits et de matelas avec 340 employés 4.2. Fabricant de fournitures de bureau avec 100 employés 4.3. Fabricant de meubles (en bois et en plastique) pour le secteur

parfois qu’un acteur appartienne à plusieurs groupes ayant des intérêts contradictoires (salarié/actionnaire). III. Qui contrôle les organisations ? Suivant les organisations les dirigeants tirent leurs pouvoirs de source différente : * Entreprise privée : les dirigeants sont élus par les propriétaires (associés ; actionnaire). * Association : Les dirigeants sont élus par les membres lors d’une assemblée générale. * Collectivité territorial / local : les dirigeants sont démocratiquement

Scored Card : définir la perspective sur les clients, financière, sur l’apprentissage et l’innovation. Analyse de la Gouvernance de l’entreprise (qui prend les décisions et comment). III – Conclusion : Réflexions sur la situation de l’entreprise (analyse des infos précédentes pour synthétiser la situation entreprise. Développer les pistes et les options possibles. Chap. 2 Le diagnostic externe Il faut dans un premier temps, définir le modèle SWOT du secteur pour pouvoir maîtriser