Communication Externe De Valeo

-Informations: publications des objectifs, des résultats et des directives voir de données. Les publications consistent à assurer la régulation des systèmes interne à l'entreprise et de mesurer sa performance, de ce fait l'entreprise par sa communication facilite la sensibilité de ses salariés. Exp.: Dans les TGE la publication des résultats ce réalise mensuellement voir trimestriellement, avec une information sur les objectifs restant à réaliser. Ces informations pour les groupes cotés sur le

2. Méthodologie d'analyse et de diagnostic stratégique (interne et externe) 3. Les outils 4. Choix de la stratégie: cohérence entre objectifs, ressources et stratégie Contenu du programme Journée 2: Connaître les différentes stratégies 1. Les stratégies d'ensemble 2. Les stratégies d’activité 3. Les différentes stratégies possibles : 4. Différenciation – Domination par les couts – Externalisation – Croissance interne et externe Contenu du programme Journée 3: La mise en œuvre du choix stratégique

                        KODJO Diana  MACHADO Christina   MBOUMBA Claude   RICHA Wassim        SOMMAIRE INTRODUCTION 1. Présentation de l’entreprise 2. Les segments stratégiques du secteur automobile 3. Les DAS présumés de Toyota A. L’ANALYSE EXTERNE 1. Opportunités et Menaces 2. La notion de groupe stratégique 3. Les 5 forces de Porter B. L’ANALYSE INTERNE 1. Toyota Production System 2. Les forces 3. Les faiblesses 4. Le différentiel de compétences C. LES PRECONISATIONS 1. L’analyse stratégique

Atos Origin Bic Bonduelle Carbone Lorraine Ciment Français Club Med Eurazeo Fimalac Imerys Ingenico Ipsos JC Decaux Klépierre M6 – Métropole Télévision Natixis Neopost Pages Jaunes Pierre & Vacances Publicis Rhodia Scor SEB SFR Sperian Technip TF1 Valeo Zodiac 9 Axes d’analyse L’enquête s’est appuyée sur six critères d’étude concernant le dispositif de contrôle interne : ■ le référentiel choisi pour définir les objectifs du contrôle interne ou la méthodologie de l’ensemble du dispositif

Les déterminants de la communication financière des entreprises françaises à travers le Web Hamadi MATOUSSI Professeur à l’ISCAE de Tunis LIGUE, ISCAE de Tunis hamadi.matoussi@iscae.rnu.tn Robert PATUREL Professeur à l’IAE de Toulon -Var ERMMES, Université de Toulon –Var robert.paturel@univ-tln.fr Saloua JOUINI Doctorante à l’ISCAE de Tunis et à l’IAE de Toulon -Var ERMMES, Université de Toulon - Var

: La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

approvisionnement en énergie etcc) Chacun de ces modèles favorise des activités spécifiques , le capitalisme anglo-saxon encourage des innovations qui se produisent dans les domaines de la biologie et des technologies de l’information et de la communication .le capitalisme à la japonaise stimule la fabrication de nouveaux produits de consommation de masse dans le domaine de l’électronique grand public ;Le capitalisme social démocrate invente des produits dans le domaine de l santé et de la préservation

MACHADO Christina   MBOUMBA Claude   RICHA Wassim        SOMMAIRE INTRODUCTION P2-5 1. Présentation de l’entreprise P2-3 2. Les segments stratégiques du secteur automobile P3-4 3. Les DAS présumés de Toyota P5 A. L’ANALYSE EXTERNE P6-9 1. Opportunités et Menaces P6-7 2. La notion de groupe stratégique P7-8 3. Les 5 forces de Porter P9 B. L’ANALYSE INTERNE P10-16 1. Toyota Production System P10 2. Les forces P11-15 3. Les faiblesses

éligibles à la quête de la performance, d’autant plus si leur fonctionnement ou leur coût résistent encore à la logique de la rationalisation et/ou de l’efficience. Pour illustrer, une GPEC ou un processus de mobilité interne ou de recrutement externe inopérant peuvent présenter des dysfonctionnements qui, une fois corrigés, gagneront en efficacité tout en dégageant des économies conséquentes sur le long terme.Cependant, la mise en « monitoring » continue de l’efficacité de la GRH au travers de

entreprise sont influencées par des facteurs internes et externes : – facteurs internes : les statuts et l’histoire de l’entreprise, mais aussi les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants, guident en profondeur la définition des finalités. Ainsi, quand une entreprise change de dirigeants, les finalités sont modifiées (ex. : Orangina, en passant dans le giron d’un fonds d’actionnaires, a réorienté ses finalités) ; – facteurs externes : les attentes du personnel ou les contraintes de l’environnement